Madrid
Tras la compra del negocio de banca privada de UBS en España, Singular Bank no descarta seguir creciendo, tanto de manera orgánica como estudiando nuevas oportunidades en el mercado, en un momento de movimientos corporativos en el sector. Javier Marín, consejero delegado de la firma, explica que mantienen el foco puesto en un asesoramiento especializado, a pesar de haber incrementado su volumen patrimonial en 20.000 millones.
La compra les posiciona en un lugar muy bueno del ranking de banca privada. ¿Modifica su estrategia al contar ahora con un cliente de un patrimonio más elevado o entraba en sus planes una operación de esta naturaleza?
En nuestro crecimiento orgánico ya contábamos con clientes de perfiles muy parecidos a los de UBS, por lo que es un complemento. Nos proporciona más volumen y una posición de responsabilidad para hacer las cosas muy bien y mejor, porque si no, no tienes hueco. Sí que entraba en nuestros planes seguir con un modelo de crecimiento orgánico e inorgánico, en un entorno de consolidación que pensamos va a seguir, y ahí una operación como la de UBS entraba dentro de las posibilidades. Pero no nos cambia nuestro foco en el cliente.
¿Sigue habiendo planes de seguir creciendo?
Sí, no altera para nada nuestros planes de crecimiento orgánico. Teníamos como objetivo entre este trimestre y el que viene incorporar 20 banqueros privados y estamos en ello. Tenemos la suerte de contar con un equipo muy talentoso de banqueros privados de UBS, lo que nos debe ayudar para crecer mejor, en el sentido de mantener la calidad que debemos tener.
"El volumen nos da la oportunidad de invertir en tecnología, en talento, que no solo son los buenos banqueros"
¿Cuál es el número de banqueros privados que considera idóneo para atender a sus clientes?
Ni idea, porque entre otras cosas no sé la media de clientes que tienen los banqueros de UBS. Las medias siempre son engañosas, porque hay banqueros que llevan pocos clientes pero muy sofisticados, y otros que a lo mejor con 60 o 70 clientes están muy bien. Carteras con más de 60-70 clientes son difíciles de llevar. En algunas firmas es imposible. Y en otras como la nuestra, con todos los medios tecnológicos que tenemos, es un poco más sencillo. Pero por encima de esa cifra no es fácil.
¿Queda mucho cliente de banca privada que se siente huérfano y busca la especialización?
Sin ninguna duda y hay clientes de banca privada a los que les han dado el 'flavour' pero se sienten muy decepcionados con el servicio que han recibido.
Aparte de clientes huérfanos, también hay banqueros privados que se han quedado huérfanos en sus propias firmas, al haber cambiado el modelo de negocio. ¿Cómo afrontan el reto de atraer ese talento?
Cuando compramos Self Bank en marzo de 2019 no teníamos ni un solo banquero y ahora tenemos 70 banqueros que vienen de 15 instituciones distintas. Es verdad que hay mucho banquero que se siente huérfano de una entidad que le provea no solo de los medios, sino también de la cultura de hacer lo que le gusta hacer, que no es vender. La compra es la consecuencia de un asesoramiento. Y eso es lo que nos ha permitido contratar 70 banqueros de 15 firmas distintas.
Al situarse entre los grandes competidores de banca privada por volumen ¿Qué dificultad hay de que cambie su modelo, en teoría de una mayor especialización?
El volumen nos da la oportunidad de invertir en tecnología, en talento, que no solo son los buenos banqueros. Y el tamaño te da acceso a unos productos que otros no tienen. Es una de las cosas que vamos a poner en valor con el acuerdo estratégico con UBS, que incluye por un lado la integración del negocio de banca privada en España pero también es un acuerdo de colaboración estratégica a largo plazo, para que los clientes y banqueros de UBS tengan las mismas herramientas y algunas más, como préstamos hipotecarios, así como aprovechar las capacidades de análisis y research de la banca corporativa de UBS, y el private equity y los hedge fund, productos que cada vez van a tener más peso en las carteras.
Pero al tener el segmento de clientes de Self Bank al tiempo que se dirigen a unos clientes de más alto nivel patrimonial ¿no se asemeja este modelo al de la banca privada de una entidad tradicional?
Esa visión de que el cliente de Self Bank es de un volumen patrimonial pequeño es errónea. Además, tenemos que ir rompiendo esa visión que hemos generado desde la banca de clientes grandes y pequeños, en el que los primeros son atendidos en la oficina y los segundos en el canal digital. Todos estamos cambiando nuestros hábitos de consumo, y en la parte financiera ocurre lo mismo. Con el relevo generacional, toda la parte digital va ganando más peso porque los clientes más jóvenes son nativos digitales. Y otros buscan asesoramiento pero en cierta medida son ejecutores de sus decisiones. Así que no se trata de que el cliente de Selfbank fuese más pequeño por patrimonio, sino que era más de pura ejecución, pero le vamos trasladando cada vez más toda la capacidad que hemos creado en la parte de banca privada, en cuanto a análisis y recomendaciones. De hecho, en la parte de Self, como la denominamos, tendrá que crecer en clientes, en volúmenes, tenemos todavía más oportunidades y tenemos que seguir nutriéndolo, con soluciones para los clientes que no necesariamente son más pequeños.
¿Cómo quedan los planes de salida a bolsa?
No teníamos ningún plan concreto de fechas y seguimos sin tenerlo. En 2022, seguro que no. En 2023 diría que en un 95% tampoco. Y más adelante ya veremos. Cuando sales a bolsa tienes que ir con una historia a futuro y una credibilidad. Y ahora lo que tenemos que hacer es realizar la integración muy bien, seguir con nuestro plan de crecimiento orgánico y, en su momento, ya saldremos.
"Es importante la visión de largo plazo, para qué quieres el dinero, los retornos, el nivel de liquidez"
¿Puede haber más movimientos de firmas que quieran ganar también tamaño y situarse en el 'top ten'?
Va a haber movimientos, sin ninguna duda. El mercado español sigue muy polarizado, con grandes actores, que son las bancas comerciales, y un montón de jugadores de banca internacional e independientes, que son muy pequeños. Y muchos no tienen masa crítica no sólo para poder invertir sino además para generar un retorno a sus accionistas.
¿Es necesario tener una mayor parte de la cartera dedicada a la gestión alternativa y mercados privados?
Creo que sí. Hay una norma que está todavía en el horno, que rebaja el umbral de inversión [a 50.000 euros] con una limitación del 5% sobre el patrimonio del cliente. Los inversores profesionales de largo plazo, como los planes de pensiones o los endowments de universidades americanas, dedican entre el 50% y el 60% a productos ilíquidos. Pero es importante la visión de largo plazo, para qué quieres el dinero, los retornos, el nivel de liquidez. Va teniendo cada vez más peso pero debería democratizarse un poco más. La gente tiene que entender en lo que invierte y para qué.
Con la reducción de los topes en las deducciones en los planes de pensiones ¿este vehículo va a perder el atractivo que podía tener para un ahorrador?
Sí, sin ninguna duda. Lo ha perdido ya, viendo el nivel de aportaciones. Ahora se trata más de optimizar lo que hay, no tener un plan de pensiones que te da poco valor a cambio de una comisión alta, y llevarlo a un modelo de arquitectura abierta donde haya más capacidad de elección y un asesoramiento.
