Cuando se habla de productos commodities, o básicos, la opinión más arraigada es que son bienes sin apenas diferenciación entre sí y cuyo precio, fijado por el mercado, deja poco margen de rentabilidad a las compañías. El inconveniente de esta interpretación es que parte de un concepto equivocado que olvida que, independientemente del producto, son las empresas las que deciden qué precio asignar a sus bienes para venderlos a terceros de forma rentable.
Se trata de un cambio de perspectiva que revoluciona el concepto de búsqueda de rentabilidad empresarial, centrándola más en la gestión de precios que en la simple mejora de costes y aumento de volúmenes de venta. Aunque parezca que esta nueva visión sólo es aplicable a productos que no se consideran bienes de primera necesidad, el concepto funciona también con los commodities, que pueden representar una oportunidad si su venta va acompañada de una estrategia comercial que añada valor al producto.
Es lo que en el mercado se conoce como "descomoditización" y que consiste en establecer el precio de un producto básico no sólo a partir del coste de la materia prima, sino teniendo en cuenta también otros valores añadidos que las empresas pueden proporcionar a través de servicios extra.
Si el concepto está tan definido, ¿por qué la gestión de precios todavía genera desconfianza en las empresas, también en el mercado de commodities? Según la experiencia de Simon-Kucher, la razón debe buscarse en dos problemas fundamentales fruto de errores en la gestión comercial: la incertidumbre empresarial sobre la reacción de los clientes respecto a los cambios de precios y las experiencias pasadas sin éxito.
En particular, los fallos están en no alinear a toda la organización en la estrategia de gestión de precios y en aplicar cambios de precios poco evaluados (subidas lineales de tarifas sin aprovechar la menor sensibilidad de algunos productos, subidas de precios sin analizar reacciones del mercado, etc.).
La clave para solucionar este problema está en evitar centrarse sólo en el margen a la hora de gestionar los precios de los productos, y fijarse más en el valor atribuible a cada uno de ellos. En otras palabras, no se trata de olvidarse del valor real de lo que se vende, sino de buscar el equilibrio entre el valor aportado, fruto de un conjunto de variables económicas (producto vendido, servicio ofrecido, tipología del cliente, competencia y mercado) y el valor extraído, que incluye magnitudes como precio, volumen de venta, mix de producto, etc.
Está demostrado que disponer de metodologías sofisticadas que permitan fijar criterios objetivos para definir el precio de los productos, en vez de dejarlos sólo a la decisión subjetiva de la empresa, es imprescindible, también en el caso de los commodities. Esto no quiere decir que los vendedores dejen de disponer de un margen de flexibilidad (ya que su trabajo de negociación sigue siendo insustituible), sino que hay que ofrecerles una guía que les ayude a definir los precios a aplicar, los márgenes de descuento posibles, etc.
En definitiva, hay que centrarse en un nuevo enfoque empresarial orientado a identificar las oportunidades de crecimiento en términos de ingresos, independientemente del tipo de producto vendido. Para ello hay que apoyarse en cuatro ejes fundamentales. El primero consiste en involucrar al equipo comercial en el desarrollo del nuevo enfoque de gestión de precios, para que éste se perciba como la solución más eficiente y rentable para la compañía, y no como una simple "orden".
El segundo se basa en ajustar los incentivos comerciales, dando más importancia al precio que al volumen de ventas. Aunque parece sencillo, está comprobado que muchas empresas fallan en este punto, pidiendo al equipo de ventas que aplique una política de pricing aunque sus incentivos estén todavía basados en el volumen de venta conseguido. El tercer eje es la formación del equipo comercial, que tiene que basarse tanto en conceptos de política empresarial como en la simulación de casos prácticos y cotidianos, de manera que el equipo aprenda correctamente la nueva forma de trabajar en la compañía.
Para terminar, todo esto funcionará correctamente únicamente si la empresa es capaz de monitorizar y corregir las actitudes erróneas del equipo comercial. De nada sirve crear un nuevo enfoque de gestión de precios si no se mide cómo se está aplicando y si no se definen acciones específicas para garantizar una mejora continua.