Antonio Fernández-Huerga, hijo menor y único varón de los cuatro hijos del fundador de Preventiva comparte con una cercanía singular del empresario familiar la revolución callada gestada en su compañía. Tras 73 años lejos de focos, la aseguradora se asomó a los titulares por inventar la primera póliza que garantiza la dación en pago -cubre la deuda remanente con el banco tras una ejecución hipotecaria para evitar que persiga al ciudado cuando el desahucio es una realidad-.
Pero su compañía está en plena mutación: quiere superar el corsé de monoseguro de decesos, sola y tendiendo la mano por vez primera a alianzas. Su deseo, comparte el presidente y copropietario, es reforzase en España -busca compras- y dar el salto siguiente a Latinoamérica.
"Estamos -arranca sin preguntar- dando pasos decisivos. En una empresa familiar, la unión de propiedad y gestión no da más que problemas. Tú puedes cambiar a un gestor si no es familia. Si lo es..., tienes el conflicto. Es en lo que creo y estoy poniendo en práctica. Preventiva la fundó mi padre en 1943. Empezó poco a poco y estuvo hasta los 90 años. A mí, como único hijo varón me la fue delegando y con 25 ó 30 años era el consejero delegado y director general. Hubo hasta siete personas de la familia trabajando y han salido todos. No estamos en la gestión, que se ha profesionalizado por completo. Yo vengo, pero no cobro nada desde hace 6 ó 7 años por estar. Es importante que sea como el resto: vía dividendos y la aportación que tenemos por estar en el consejo. Nosotros hemos pasado ya por la fase de la explosión de la sucesión".
¿Cómo y por qué se toma esa decisión?
Por total convencimiento. Si no, no sería viable familia ni el negocio. Habríamos vendido ya por eso. Si el 85 por ciento de las empresas no llegan a la tercera generación y nosotros ya estamos en la tercera generación, es por eso. Tomamos la decisión de salir, de fortalecer el consejo con independientes y profesionalizar la gestión, y es cuando empezamos a tener los mejores rendimientos. Y en los próximos años dejaré que un consejero, profesional, represente mis intereses. Luego pretendemos pasar de una especialización de decesos a una compañía mucho más moderna, multicanal, con otros operadores, abordando otros productos y productos nuevos inéditos...
Parece osado para una compañía casi monoproducto -el 75 por ciento de su negocio es decesos-.
Hay que coger el camino de la innovación, del cambio, porque es nuestra obligación: primero como empresario y segundo porque tienes algo que aportar y hacer de eso algo divertido. ¡Claro que sar un salto así es asumir riesgos! Y nos vamos a equivocar, porque ocurrirá, pero pongamos los controles, cuando ocurra aprendamos de ellos. Si te enfrentas a ellos represaliando, lo lógico es que el que se equivoque lo tape y esa es la corrupción del sistema. Al ser propiedad no tengo miedo, quizá si fuese directivo la tendría... Eso es una fortaleza: las compañías que, en cualquier actividad, saben enfrentar con realismo los errores son más fuertes, no más débiles.
Han venido a preguntarles cuánto quieren por Preventiva?
Sí, sí...
¿Y está sobre la mesa monetizar la compañía o parte?
No, no. Ahora mismo no. Estamos enfocados en hacer los cambios. Internamente lo hemos resuelto y con Solvencia II salimos fortalecidos. En negocio viene el nuevo reto de, con productos innovadores, ver si en tres o cuatro años se consigue cambiar la percepción, y si no se logra, al menos, incrementarás tu valor y hará, objetivamente, que seamos más interesantes para que se nos acerque alguien. Y después habrá que plantearse una salida fuera hacia países del entorno de Latinoamérica.
¿Para cuando esa expansión?
Si tenemos en esos tres años éxito y si demostramos que crecemos con nuestro esquema de negocio, eso enseñará que tenemos algo que aportar. Pero Preventiva no saldrá a colonizar. Será con un socio local y en un proyecto en tres fases: primero mayoría nosotros, luego aportará más el socio y, por último, si hace falta salir del capital salimos porque no tenemos más que aportar o nos quedaremos, si quiere, con un apoyo residual. Funcionamos como una sociedad de capital riesgo: gano un dinero y si quiere me voy. Este planteamiento es más fuerte e interesante para el socio local porque tiene el estímulo de quedarse al final todo el capital; trabajará con más interés y lo hará mucho mejor, para beneficio de ambos.
Acaban de inventar el seguro que hace realidad la dación en pago ¿Por qué abrirse a cosas distintas del seguro de sepelio que tan bien les ha rendido?
Al haber sido un seguro que solo se daba aquí en España, con unos rendimientos estupendos y donde, prácticamente estábamos como administrando cada uno nuestro mercado semicautivo, nos ha hecho estar un poco encerrados y viviendo de los éxitos porque nos iba muy bien a todos. Eso se acabó o se está acabando. Las entradas de nuevos operadores, grandes, con ofertas, ha reducido los márgenes. Y el consumidor ya no tiene nada que ver, tiene una fuerza y una facilidad y acceso a la información increíble. Toca ya enfrentarse con otros productos y cambiar internamente la fábrica. Creo que es acertado hacerlo cuando mejores beneficios y resultados estamos teniendo, y es mi papel, desde la propiedad, impulsarlo. Sería difícil que un directivo cogiese un camino sabiendo que va a cometer errores y cuando las cosas te van bien. Te doy un dato: en 2008 teníamos 128 personas y en 2015 hemos cerrado con 305. Sin adquisiciones, solo con crecimiento orgánico. Nos hemos ido fortaleciendo en los años en los que la crisis nos ha golpeado más fuerte a todos. Cerraremos 2015 con 93 millones en primas y unos 20 millones y medio en resultados antes de impuestos.
Han dicho que están dispuestos a compartirlo e, incluso, fabricarlo como una especie de marca blanca para otras compañías ¿cómo han recibido la póliza 'Reinicia' -nombre del producto que libera de la deuda tras la ejecución hipotecaria-?
Las alianzas las vemos con realismo. Vamos a ver cómo llegar a acuerdos desde la flexibilidad y agilidad de cualquier planteamiento y que seamos eficaces y eficientes los dos. Habrá un tiempo en el que lo hagamos nosotros y si luego sabes hacerlo tu, incluso mejorándolo, no pasa nada. ¡Ójala los demás cojan también ese camino! Me ha sorprendido muchísimo la recepción. El ponerlo en manos del que quiera también ha sorprendido. Yo soy pequeño y lo que quiero es que cualquiera que pueda distribuir el seguro lo haga. Con algún banco y aseguradora estamos hablando y alguna red inmobiliaria. Confío en que, por lo menos, alcancemos tres o cuatro alianzas en unos meses.
¿Por qué tantos esfuerzos para diversificar?
En decesos por un lado han entrado nuevos agentes, grandes, y está la distribución bancaria, importantísima, con gran capacidad, pero igual el producto en sí mismo les preocupa menos. Vamos a una reducción de ingresos del 50 por ciento y no es coyuntural, es estructural. Por eso habrá muchas que lo van a pasar mal, como ocurre en automóvil y otros ramos. Ahora dicen que hay que subir los precios, pero no creo que se vaya a dar. Algunos han modificado sus estructuras para poder mantener esas ofertas y otros que a lo mejor van a pecar o van a pagar el precio de haber cogido un camino creyendo que solo iba a durar dos o tres años y apoyándose en resultados financieros que con los tipos en negativo no se van a repetir. Son cosas que en Preventiva no hemos caído: lo nuestro y nuestro valor es de cómo hacemos los seguros. Tenemos un precio técnico bueno que es lo que da valor al negocio. Eso de que en los grandes la forma de demostrar su potencial sea cargándose el negocio, pues ¿qué quieres que te diga? No lo comparto... Y encima se juntan otros factores como Solvencia II, que a ver cómo se enfrentan...
¿Comparte la opinión de que traerá una concentración? En decesos hay legión de pequeñas compañías.
En todo, la regulación te va a obligar a que el que no tiene margen pensar: "si mi negocio vale cada vez menos, ¿qué pinto yo aquí?" Con los nuevos requerimientos y la sofisticación que requiere Solvencia II, van a haber muchas que no van a poder pasar el trance. A corto plazo la concentración puede ser la solución para que las grandes, cuando no tienen margen porque con la ambición de querer ser más grandes tiran el precio, puedan comprar en barato y coger más cuota. Pero no es la solución total, la solución es cómo gestionas tu negocio y hacerlo bien.
¿Hay compañías comprables?
Nosotros si hay alguna oportunidad en decesos, lo haremos. En ese ramo porque lo conocemos más y podemos asimilar esa estructura con rapidez. El mediador de decesos muchas veces tiene su propia funeraria local. Cuando quiera incorporarse a otra entidad será más difícil si también tiene su propia cadena, que si se quiere incorporar a otra que no la tenga como nosotros y que podrán sobrevivir si están alineados con nuestros estándares de calidad -exigimos una calificación Aenor- y precios.
¿Están analizando algo hoy?
Hay alguna que nos gustaría y hemos hecho algunos intentos. Hay zonas geográficas que podemos potenciar. Ese anhelo lo tenemos. Lo hemos buscado y seguimos buscando.
¿Qué zonas quieren reforzarse?
Estamos con una presencia razonable en Andalucía. En las demás, desde mi punto de vista, en todas. Me encantaría e incluso estamos analizando alguna posibilidad de ir a Portugal en estos momentos, pero hay mucha rivalidad.
¿Cómo quiere que sea Preventiva en 2018, cuando cumpla 75 años?
Que facilitemos desde una perspectiva totalmente moderna otra visión del seguro de decesos mucho más, por ejemplo, como complementario de otros muchos seguros para las familias que con la importancia que ha tenido en el decesos en los 70 años anteriores. Cuando nace hace 90 años, las necesidades es que no tenían medios suficientes para sufragar un entierro digno. Eso se ha superado. Hoy voy más por lo que es el tema asistencia. Compañero de viaje de otros seguros, mucho más flexible, más barato, más ágil y que sea con otros complementos mucho más fácil de conllevar. Luego, algo que me gustaría son alianzas para enriquecer la cartera, si no tardamos mucho. La evolución rápida de productos competitivos en el desarrollo de otros ramos iba a ser muy larga y laborioso. A mí no me importa que vendiesen mi producto y yo cedo una parte y a la inversa ¿somos competencia? Sí, lo somos pero si vendo tu producto, tu asumes el riesgo y yo me llevo algo, pues nos enriquecemos y nos favorecemos. Que el tamaño no sea una debilidad sino una fortaleza para poder llegar a acuerdos.
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