La llegada de una nueva dirección a Naturgy ha supuesto un cambio total para la compañía, que, en palabras de Steven Fernández, director Corporativo de Mercado de Capitales de la empresa, "está obsesionada con el valor, no con el crecimiento". De momento, el mercado ha comprado las líneas maestras dibujadas por la utility, que busca ser cada vez más eficiente.
Pretende pasar de unos gastos operativos del 38,7 por ciento sobre el beneficio bruto al 30 por ciento al final de su plan: "Aspiramos a ser la firma más eficiente del sector en 2022", asegura Fernández. La intención de la presidencia de Francisco Reynés es meter en el mismo barco los intereses del accionista con los del equipo directivo, motivo por el que su retribución estará ligada a la generación de valor que se haya creado desde 23,15 euros al final del plan.
Con el plan estratégico ha habido una divergencia clara entre los analistas y el mercado. Los primeros han ido deteriorando la recomendación -tiene la posición 31 de la Liga Ibex de elEconomista- y todavía no han ajustado sus estimaciones, pero los títulos se disparan un 16 por ciento en el año...
Creo que esta situación tiene mucho que ver con el déficit de credibilidad que arrastraba la compañía. Un plan estratégico empieza con un diagnóstico, ver cuál es la situación en la que está la empresa. Llevábamos unos años presentando planes con rendimientos bursátiles que no eran particularmente brillantes y otro de los diagnósticos fue que tal vez no se prestaba suficiente atención a los mercados. Uno de los mandatos del presidente es elaborar un plan que se pueda entender y se pueda cumplir. Hay un conjunto de unos 30 analistas que cubren a Naturgy que han visto planes que no se han cumplido y hay cierto escepticismo. Es lo contrario que ha pasado con el inversor, que sí nos ha dado crédito, y ahora toca cumplir el plan.
¿Por qué da el mercado ese crédito?
Creo que está ligado al cambio de la estructura accionarial y a la llegada de Francisco Reynés, que tiene un track récord muy claro. El plan tiene cuatro pilares básicos: la retribución, la simplificación, la optimización y la disciplina de capital. Se está cambiando la estructura de la firma para hacerla más flexible y que se adapte a los cambios. También se está convirtiendo en una empresa mucho más eficiente: hemos anunciado un plan ambicioso de reducción del Opex (gastos operativos) de 500 millones de euros. Y, además, no estamos obsesionados por el crecimiento, lo estamos por el valor. No queremos crecer por crecer. Nos pone los pelos de punta ver que alguien presenta un plan con un objetivo de cumplimiento de beneficio bruto, porque eso se puede conseguir comprándote algo independientemente del retorno. Es decir, puedes cumplirlo destruyendo valor para el inversor.
Reynés ha metido en el mismo barco a accionistas y directivos. Su remuneración por objetivos está vinculada al 100 por cien al precio adicional que la acción alcance por encima de los 23,15 euros al término del plan...
Es algo totalmente novedoso, lo que demuestra una vez más que la transformación se ha instalado en nuestro ADN. Somos pioneros también en sistemas de retribución competitivos, para empresas cotizadas, que ligan la retribución de los directivos a la rentabilidad que tengan los accionistas. El 100 por cien está ligado a la rentabilidad de los accionistas, y se cobrará al final del periodo, en 2023.
Cuando se reúnen con el inversor institucional, ¿cuál es el tema 'estrella'?
Preguntan por la política de retribución al accionista, porque además la entendemos de manera distinta a otras firmas. No está basada en un payout [porcentaje del beneficio destinado al dividendo], tenemos un compromiso de un pago de dividendo de 1,30 euros en 2018 [supone una rentabilidad del 5,8 por ciento] creciendo un 5 por ciento hasta 2020. Y eso está grabado en piedra. Hay temas recurrentes como el negocio de la distribución de gas y las perspectivas regulatorias. También preguntan por el negocio de GNL, que va muy bien pero tiene una naturaleza más volátil que el regulado y la gente quiere tener perspectivas. Y, aunque pesa poco en la firma, los inversores también preguntan por Latinoamérica, especialmente tras el verano.
El plan se ha centrado mucho en la retribución al accionista, con una mejora anual del 5 por ciento que empieza a estar en los modelos de los analistas.
La gente tiene aversión a que las compañías acumulen caja, especialmente en un sector en el que ha habido inversiones que generan preguntas. Antes que acumular esa caja y que no te ofrezca rendimiento lo que el accionista dice es: "Si no sabes qué hacer con la caja, devuélvemela". Aquellos inversores que persiguen compañías de dividendo lo que buscan es visibilidad y crecimiento. Y nosotros hemos dado ambas cosas a 5 años.
Una de las ideas del plan de negocio para dar visibilidad es aumentar el peso del negocio regulado, con un objetivo de que alcance el 70 por ciento...
Pero esto es aspiracional. En la presentación no hemos puesto que queramos llegar a esto en 2022. El motivo es muy simple. Si yo me fijo ese objetivo para 2022 y voy a querer cumplir lo voy a tener que hacer independientemente de los retornos que nos puedan dar las inversiones. Lo que nosotros decimos es que queremos llegar, pero podremos tardar más o menos. Estamos dispuestos a ponernos en el banquillo y esperar a otro momento a que la situación del mercado nos permita hacer inversiones rentables.
Otras firmas del sector se han inclinado más por el negocio liberalizado, ¿por qué en el caso de Naturgy la idea es buscar más el regulado?
Nosotros queremos dar visibilidad a la generación de caja y el negocio liberalizado te da volatilidad. Te da retornos interesantes, pero también te va a dar volatilidad. Esa visibilidad en la generación de caja hace más predecible lo que vas a poder dedicar a retribuir y a nuevas inversiones. Queremos que la compañía vaya disminuyendo el perfil de riesgo.
Precisamente el negocio regulado en España ha sido una de las principales incertidumbres que han surgido para Naturgy y para toda la industria.
Nosotros, como el resto del sector, contemplamos un escenario en el que, teniendo en cuenta los incentivos que promueve el Gobierno para la inversión renovable, también existan para la inversión necesaria en redes, y estamos en proceso de hablar con el Gobierno para explicar esta posición.
A esto se une la incertidumbre sobre qué Gobierno será el que fije esta política.
Para nosotros y para cualquier compañía las incertidumbres son negativas, sean a nivel regulatorio, político o económico. Todo lo que sea falta de visibilidad no ayuda. Es una pregunta recurrente de los inversores.
¿Hay gestores que se echan atrás a la hora de entrar ante toda esta incertidumbre?
Sí. Hay accionistas institucionales extranjeros que se retraen por esto. En algunos casos son inversores muy interesados en la compañía, con voluntad de incrementar su posición de manera importante. Y con una visión de corto plazo de inestabilidad la toma de esta decisión de compra se demora hasta que haya mayor visibilidad.
Con respecto al objetivo marcado de eficiencia, el plan prevé que el Opex (gastos operativos) sobre el beneficio bruto pase del 38,7 por ciento al 30 por ciento. Es mucho margen de mejora.
Nosotros aspiramos a ser la compañía más eficiente del sector en el año 2022 y estamos dando los pasos necesarios para llegar a ese punto. Y esa eficiencia tiene unas implicaciones claras en generación de caja. Ya hay algunos programas puestos en marcha y, a final de año, se reflejará en unos costes de captura que son importantes. Pero a medida que pasen los años irán desapareciendo, porque ya está hecho y se verán los efectos positivos. Creo que 2019 será el año en el que se empiece a ver un efecto neto positivo de los planes de eficiencia. Una empresa poco eficiente no es sostenible en el tiempo y o bien lo hacemos nosotros o alguien tendrá que hacerlo.
