Se pone serio -incluso dramáticamente serio- al describir a su padre, Gabriel Escarrer Juliá, como "un visionario" por plantear, hace ya décadas, la conquista del Caribe y Latinoamérica "cuando todo el mundo lo consideraba una locura". A continuación, adopta la modestia para negar que él también lo sea por enfocar en Asia la expansión presente y futura de Meliá, el grupo hotelero que su progenitor fundó en 1956. Finalmente, Gabriel Escarrer Jaume, oficialmente al frente de la compañía desde 2016 pero desde mucho antes responsable de las grandes decisiones, saca el orgullo del que se considera un buen sucesor, al admitir que es "su proyecto personal". l Así será el Meliá de Dubái, un hotel de lujo en el edificio Opus
Y, sin quererlo, reconoce algo más inmediato y profundo cuando sueña en alto con que lo que supone Cuba -la joya del mercado abierto por su padre- en el ebitda (beneficio bruto de explotación) de Meliá, un 8%, es lo que deberían representar en el corto plazo los hoteles en Bali, Tailandia, Vietnam, y el resto de destinos asiáticos, desde el 4% actual. "Hasta llegar al 15% en el medio plazo", remarca. Entretanto, Meliá sigue enfilada a recuperar beneficios históricos, haciendo valer su liderazgo mundial en el segmento hotelero vacacional, y virando hacia un modelo de gestión que se ha traducido en un agudo desapalancamiento y en una mejora de los márgenes, a pesar de que el creciente peso del dólar en sus cuentas le restó visibilidad en bolsa en 2017, en el que sus acciones repuntaron un 3,7%, por el impacto del fortalecimiento del euro.
En los últimos años, Meliá ha puesto el foco en Asia, pero todavía no se refleja en los resultados...
Las posibilidades son tremendas. En 2018, la compañía va a abrir 29 o 30 hoteles, todos en gestión, y la mitad van a ser en el Sudeste Asiático y en China. Voy hasta cuatro veces al año y permanezco durante 10 días en cada visita. Y me pasa que, aunque voy mucho, me doy cuenta que no sé nada de la cultura y que no es fácil ganarse su confianza. Pero creo que lo estamos empezando a conseguir. El crecimiento estratégico es sostenible y sólido. Mi padre, como primera generación, afrontó el desembarco en Latinoamérica por los vínculos culturales, y allí seguimos creciendo mucho, pero mi grado de involucración tiene que ser mínimo, porque el aprendizaje ya está.
¿La expansión en Asia generó debate dentro de la compañía?
Sí. Sobre todo, porque requirió una inversión importante de recursos en años de crisis. Nunca ha sido un mercado deficitario, pero la contribución al ebitda, respecto a los recursos destinados, ha sido marginal, hasta ahora. Sin embargo, creo que se va a convertir en exponencial y es gracias a las nuevas aperturas. Abrir 15 hoteles en un año en Asia es algo muy importante. En la actualidad representa un 4% del ebitda. Debería representar, mínimo, de un 10% a un 15% a medio plazo.
¿Qué espera de la nueva Cuba?
Seguimos con una visión muy largoplacista. Tenemos 29 hoteles en la isla y el 1 de enero incorporamos 8 hoteles más. Hubo cierta alegría por parte del turista estadounidense en 2016, pero se concentró en los hoteles de La Habana. Y hay que tener en cuenta que, incluso ese año, que fue récord, el turismo estadounidense no representó mucho más del 3%.
¿Cuándo recuperará Meliá ingresos históricos por habitación en el Caribe?
En los últimos dos años hemos recibido el impacto del virus Zika y de los huracanes. Si se normalizan las cosas, deberíamos acercarnos a cifras de 2007 en el corto plazo. Eso sí, el Caribe es muy estable y los ingresos no cayeron tanto como en España. Otro mercado que se va a recuperar y donde hay recorrido es Francia, donde los atentados en París tuvieron un impacto devastador, lo que ha llevado el RevPAR -ingresos por habitación- en la capital gala por debajo del de 2015.
El principal mercado de Meliá sigue siendo España, donde, aunque el turismo es clave para la economía, el sector prácticamente no tiene representación en bolsa. Están Meliá y NH, ahora inmersa en una operación corporativa, la oferta de fusión de Barceló. ¿Cómo está viviendo esta situación?
Yo creo que es necesario que haya un proceso de consolidación en el sector para poder competir en un mundo más global. Este tipo de movimientos se suelen dar en momentos de bonanza. No sé si la operación de NH y Barceló va a ser exitosa o no. Yo creo que hay más dificultades de las que el propio mercado ve, pero yo no veo malo que ocurra. Prefiero que Meliá sea la más fuerte y no la más grande.
¿Ve a otros grupos que quieran salir al mercado?
Los grandes grupos mallorquines fueron fundados al mismo tiempo y sus fundadores superan los 80 años, como mi padre. Aquellos que hayan hecho el relevo generacional de forma exitosa pueden hacerse ese tipo de planteamientos. Los que no, están condenados a entenderse con otros grupos. Así es como vislumbro el futuro. Mientras el fundador esté presente, es muy difícil que pase algo. Si el fundador no está o no ha habido relevo generacional pueden darse movimientos.
¿Cómo impacta el conflicto en Cataluña, tras haber llevado el RevPAR en España a máximos históricos de la compañía?
Es una lástima. Me rompe el corazón. A nivel vacacional, en 2015 recuperamos el RevPAR de 2007. A nivel urbano, este año vamos a recuperar el nivel máximo. Y las expectativas siguen siendo positivas en España, pero en Cataluña y especialmente en Barcelona el impacto es muy considerable. Cataluña representa el 5% de la cifra de negocio de Meliá y el 4% del ebitda y justo en la temporada más alta de los hoteles urbanos, que va de septiembre al 15 de diciembre, hemos recibido el impacto del independentismo, que ha sido mucho mayor que cualquier atentado. El efecto será de 3 millones de euros en el ebitda de 2017.
Al margen de Cataluña, la buena marcha del negocio ha propiciado que el objetivo de dejar el endeudamiento por debajo de 3 veces deuda/ebitda esté muy superado. En 2018, las estimaciones sitúan el apalancamiento en 1,5 veces. ¿No es un endeudamiento demasiado bajo?
Estamos transitando a un modelo de compañía donde se necesita menos inversión en capital. Se genera mucha más caja, que no solo proviene de los hoteles en propiedad sino también de los honorarios recurrentes por la gestión de establecimientos de terceros. Esta transición se refleja en que en 2007, hace 10 años, el 99% del ebitda provenía de los hoteles en propiedad, el año pasado fue un 70%. El objetivo es que a largo plazo, en cinco o diez años, alrededor del 50% de ese ebitda provenga de la gestión. Eso supondrá que la compañía será más robusta y estará menos expuesta a los próximos ciclos económicos.
¿Toda esta política tiene que ver con la recuperación del grado de inversión?
Es un objetivo. Y no solo de la compañía, sino también de la familia. Tenemos el 100% de nuestro capital invertido en Meliá, toda nuestra riqueza, y no queremos supeditar la política de dividendos a nuestras necesidades, como ocurre en otros grupos... lo que es preocupante.
La compañía tampoco se distingue por tener una de las retribuciones más altas del mercado. Pero si siguen mejorando los beneficios y la posición financiera, ¿habrá cambios?
Esto es potestad del consejo. Es verdad que el año pasado aumentamos del 25 al 30% el límite del pay out -beneficio dedicado al dividendo- y es algo que, en mi opinión, debería mantenerse en esos niveles o incrementarse ligeramente. Pero lo que me preocuparía es que fuéramos como las empresas que protagonizan muchos vaivenes y, de repente, son muy generosas en el pay out y cuando las cosas no van tan bien empiezan a recortarlo. Prefiero ser coherente y que el nivel que establezca el consejo sea estable a medio y largo plazo.
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