Empresas y finanzas

Gulliver en clave de Schumpeter: los incumbentes pierden posiciones

Como lectura de evasión, cuando es más fácil dejar volar la imaginación y embarcarse en historias fantásticas, el relato satírico de los viajes de Gulliver de Jonathan Swift es muy recomendable. Quizás para una pausa entre épocas de intensa dedicación a la tarea habitual. Sin ánimo de desvelar las numerosas y desconcertantes peripecias que sufre el protagonista de la aventura, baste decir que el cirujano y después capitán de barco Lemuel Gulliver conoce por causa de múltiples naufragios tierras lejanas y poblaciones de seres con los que habrá de convivir, primero mucho más pequeños que él, después muchísimo más grandes que él.

El itinerario de Gulliver le lleva a tierras habitadas por personas que solo se distinguen esencialmente de él por su tamaño. Aparentemente, actúan movidos por los mismos afanes, gozan de parecidas facultades y sus debilidades son similares. Es decir, conforman una comunidad en la que, al margen de la cuestión insoslayable del tamaño de cada cual, Gulliver se puede sentir a gusto, en la medida en que su libertad no se ve coartada por las extrañas ambiciones de quienes rigen entre los habitantes de Liliput y de Brobdingnag. La diferencia de tamaño de unos y otros determina la agilidad y la capacidad de adaptación a un entorno cambiante, lo que se pone de manifiesto cuando tienen que convivir grandes y pequeños, inicialmente recelosos frente al más grande, pues no en balde se le reconoce la capacidad de imponerse por la fuerza pero rápidamente dispuestos todos a buscar fórmulas de cooperación estimulantes y suficientemente satisfactorias. El problema naturalmente reside en que unos y otros, más grandes o más pequeños, buscan controlar su espacio, gozar de seguridad y en última instancia imponer su criterio en la disposición y administración de lo que les concierne, atendiendo a su máximo provecho.

La paradoja de Gulliver es que su tamaño no le sirve para imponerse, ni cuando es más grande y potente que los liliputienses, -que por su número pueden someterle a sus pretensiones- ni cuando es más pequeño y ágil que los brobdingnagenses, que terminan domesticándole y empleándole a su antojo, particularmente para su entretenimiento. Como no puede hacerse ni tan pequeño ni tan grande como aquellos en cuyas tierras se encuentra, Gulliver tiene que actuar con las posibilidades y limitaciones que resulta de este desajuste fundamental. Su cuerpo y su mente son los de un ser humano, adecuado para hollar la Tierra y prosperar en la colaboración con sus semejantes y también a través de la superación de los conflictos con los mismos. Por sus solos medios no puede hacerse tan pequeño como los liliputienses ni tan grande como los brobdingnagenses, sin dejar de ser quien es (y, como don Quijote, Gulliver sabe quién es) y en un medio ajeno su tamaño es un impedimento fundamental para poder ser plenamente quien es.

La 'destrucción creativa' cambia la configuración y el equilibrio de los mercados

La transformación de los negocios que ha traído consigo Internet -quizás el fenómeno más reciente que pueda calificarse con la célebre expresión de Joseph Schumpeter, de auténtica "destrucción creativa" ha llevado a una nueva configuración de distintos mercados, tradicionalmente basados en modelos de equilibrio, como las telecomunicaciones, la energía o el transporte, en el que en las últimas tres décadas -plazo suficiente para que se produzca la aparición y consolidación de nuevos competidores, así como el debilitamiento y el desplazamiento de los incumbentes- se han alterado ya de manera irreversible los procesos de identificación de demanda, generación de ingresos, provisión de servicios y entrega de bienes, haciendo posible una nueva atención en la satisfacción individualizada de las expectativas de los clientes, no obstante haber alcanzado el número de estos para las mayores Empresas magnitudes planetarias (2.850 millones para Facebook, 2.100 millones para YouTube, según Statista). Aquí se cruzan el literato británico y el economista austríaco, a pesar de separarles más de doscientos años en su paso por este mundo. La visión simplista que retrata la sátira imaginaria sobre los viajes de Gulliver y los tremendos impactos en millones de vidas que trajo en el siglo pasado la masificación de la producción, redimiendo en su doble condición de empleado y de consumidor a la mayor parte de la población de Occidente, reflejan una sucesión de revelaciones cada vez más acelerada por la compresión efectiva del tiempo y la distancia en la vida cotidiana.

La posibilidad de competir eficazmente en mercados especializados de productos y servicios al margen de la ubicación física y de las capacidades propias, gracias al desarrollo del comercio electrónico y de las nuevas formas de colaboración empresarial que han dado lugar a "cadenas de valor añadido", que desconocen las fronteras y favorecen la equiparación de contribución de sus componentes.

En cuatro sectores económicos básicos, como la energía, el transporte, las tecnologías de la información y la comunicación y la banca, tradicionalmente protagonizados mayormente, salvo en el caso de la banca, por empresas de titularidad pública y sometidas a la supervisión cuando no la gestión desde los gobiernos, por múltiples razones, todas ellas válidas en su momento, han aparecido -como consecuencia de la transformación de los procesos de negocios al calor de las amplias posibilidades que ofrece Internet, de la mayor profundidad de los mercados de capitales y del loable afán gubernamental de anteponer los intereses de los ciudadanos y consumidores a los de los inversores y trabajadores- liliputienses y brobdingnagenses que en general han contribuido a la pérdida de relevancia de los "clásicos" incumbentes y a la arrolladora entrada en escena de los "emergentes", que en algunos mercados y geografías han asumido rápidamente posiciones de liderazgo. Si bien para la energía y el transporte el nuevo paradigma viene marcado de manera fundamental por el recientemente percibido cambio climático, que ha motivado una reconsideración total de las fuentes y del sistema de tracción, los nuevos modelos económicos en ambos sectores han llevado a la aparición de empresas de escala menor a las dominantes, en función de sus métodos de producción o generación (por ejemplo, los extractores de gas de lutita o esquisto, los promotores de parques de energías renovables) o de la nueva tecnología de referencia (por ejemplo, los fabricantes de vehículos eléctricos de base). Estos nuevos competidores se han mostrado más ágiles, innovadores y a partir de cierta escala más rentables que los incumbentes. De hecho, como podía apreciar Gulliver, la capacidad de alterar la escala sin perder habilidades otorga una ventaja insospechada frente a los más grandes, lastrados por legados difíciles de aprovechar en el nuevo entorno competitivo.

Hasta ahora, en los sectores que manejan intangibles y se basan en los servicios, como la banca y las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), los pioneros han llegado en algo menos de una generación a superar con creces en tamaño y valor a las entidades líderes y no obstante los serios cuestionamientos que sus modelos de negocio y sus posiciones de mercado han provocado entre los supervisores de competencia, es indudable que han cambiado de raíz la expectativa de los clientes, con una oferta de servicio caracterizada por la simplicidad, la accesibilidad y, en algunos casos, la aparente gratuidad.

Las OMV y 'fintech' actúan como liliputienses, expuestos a la desaparición

Vale la pena detenerse a observar la riqueza y competitividad de servicios de telecomunicaciones y financieros que han hecho posibles los operadores virtuales (como MásMóvil o Digi, si bien tienen cierta infraestructura propia) y las llamadas "fintech" (como Revolut o N26) respectivamente, no solo liderando un proceso aparentemente inagotable de bajadas de precios si no de renovación de ofertas a clientes, con los que cuales se establecen vínculos estrictamente a distancia y digitales, con un sustrato de accesibilidad, conocimiento y personalización inimaginables hace tan solo medio siglo. Quizás lo más sorprendente sea que los que en sectores como los mencionados, exhaustivamente regulados y tradicionalmente necesitados de abundante mano de obra y cuantiosas inversiones en activos físicos, los nuevos competidores arrancan sus operaciones desde cero, actuando por un tiempo como liliputienses, expuestos al riesgo de desaparición por su exposición a un medio inclemente especialmente para quien carece de una mínima escala pero en algunos casos llegan a sobrepasar a los líderes establecidos, faltos de capacidad de reacción y de adaptación a ese mismo medio, que da mayor valor a rasgos de los que carece y que como la experiencia en España, por ejemplo, de Telefónica con O2 o de Santander con Openbank, no consiguen desarrollar para mantener su preeminencia. Por el camino, por ejemplo, como señalaba Santiago Millán en Cinco Días del 16 de Agosto pasado, dos operadores de referencia de las telecomunicaciones en España, Orange y Vodafone, han reconocido en los últimos dos años deterioros, es decir pérdidas, de sus activos por importe de 6.600 millones de €, ante la difícil perspectiva de su puesta en valor a futuro, comoconsecuencia de la competencia tremenda y exitosa de competidores menores y presumiblemente también del único mayor, Telefónica.

Así, los pequeños se hacen grandes y estamos asistiendo a un relevo de actores consistente con las preferencias de usuarios y consumidores en la era de Internet. No tan fácil pero igualmente necesario es que los grandes se hagan pequeños, cercanos para que los negocios multitudinarios, las empresas que cuentan sus usuarios o clientes por millones estén tan en la entraña de las vidas de las personas como parecen poder estar aquellas compañías a las que se ha conocido desde su creación, se ha acompañado en su desarrollo, comprobando con satisfacción cómo responden a nuestras expectativas e incluso como las superan y anticipan.

Se trata en realidad en conquistar el afecto, el plano emocional en las relaciones económicas, basadas más que en la utilidad o la conveniencia en la inherencia, porque como escribió Emerson de Almeida a propósito de la Escuela de Negocios brasileña Fundação Dom Cabral, las empresas relevantes son las que a través de las personas que las forman tienen un impacto real, perceptible, en las vidas de quienes entran en contacto con ellas, formando parte inseparable de sus trayectorias. La humanidad está más que en la dimensión en la proximidad y desde luego a partir de Internet, como un accesorio de las habilidades cognitivas y sociales de las personas, esa proximidad se basa en el recurso confiado a lo que aporta. ¿Acaso no sentimos que hemos aumentado enormemente nuestra memoria porque podemos acceder, de manera lógica y ordenada a prácticamente cualquier información en Google? Dejando al margen el modelo de negocio singular sobre el que se asientan las nuevas empresas imprescindibles, es obvio que han definido el patrón de relación universal que Internet ofrece pero solo quienes lo saben hacer asequible y, tal vez, adictivo, consiguen aprovecharlo.

Ninguna máquina podrá replicar las habilidades de persuasión y disuasión

Con independencia de las ventajas competitivas particulares en cada medio, consecuencia de reiterados e inevitables naufragios -como los de Gulliver, con elementos culturales singulares que deben ser asimilados incluso en Internet por quien pretenda tener éxito en los negocios-, probablemente sea conveniente la puesta en práctica y el perfeccionamiento de dos habilidades que ninguna máquina podrá replicar, por más información de que disponga, ayudarán a los desolados o entusiasmados náufragos en sus sucesivas travesías en esta primera mitad del siglo XXI: la persuasión, para atraer con argumentos intuitivos y consistentes y transmitidos de manera original a quienes se aspira a convertir, mediante decisiones y acciones en favor propio en más que clientes, colaboradores o financiadores y la disuasión, justamente para evitar que otras decisiones o acciones se vuelvan en contra propia, en el difícil equilibrio de las voluntades, perennemente construido, perdido y reencontrado en los mercados digitales, con ideas similares y herramientas parecidas, por agentes incumbentes, aspirantes y desafiantes, que han resuelto de manera premeditada competir con los más grandes y potentes o con los más pequeños y ágiles o quizás con todos, para todo y en todo lugar a un tiempo, no obstante el riesgo de malograr medios y esfuerzos, despreciando los costes de oportunidad que encierra toda preferencia en cualquier actividad económica.

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