Empresas y finanzas

Kreab: "La consultoría de comunicación tendrá en España el peso de la banca de inversión"

  • "Hace 20 años había un espacio de especialización en comunicación financiera"
  • "Nuestra pretensión es liderar la transición del sector, no la consolidación"
  • "Si somos los médicos de la reputación, tenemos que ser impecables"
Eugenio Martínez Bravo, presidente de Kreab Iberia / Nacho Martín

Hace veinte años que arrancó la aventura de Eugenio Martínez Bravo a los mandos de Kreab Iberia, la consultora de comunicación líder en asesoramiento de operaciones M&A (fusiones y adquisiciones) en España. Dos décadas después y tras haber firmado los mejores resultados de su historia en 2020, Kreab Worldwide ha adquirido el 100% de la propiedad de Kreab Iberia desde el 17% que poseía hasta abril.

"El emprendedor es un inconsciente", confiesa su CEO y presidente tirando de anecdotario para rememorar los inicios de la compañía, cuando tras una trayectoria en el área de Banca Corporativa y Mercado de Capitales de HSBC amplió la hipoteca de su casa para levantar un negocio en el mundo de la comunicación sin más contactos en el sector que un único periodista. "Pero era de los pocos que sabía entonces de relación con inversores", matiza, entre risas. La consultora está presente en 25 países y es el patrocinador del Club de Rugby de Alcobendas, del que Martínez Bravo ha sido jugador, utillero, entrenador y presidente. Su próximo sueño... la presidencia del Real Madrid.

¿Cómo ha evolucionado el mundo de las agencias de comunicación en estos veinte años?

El término agencia nunca me convenció, me parecía despectivo. La agencia estaba más asociada a la ejecución y a mí me gustaba más el concepto de consultoría y la profesionalización de estos servicios, asociados a la estrategia. Desde mi modesto y humilde punto de vista, comprendí que había un espacio importante y muy disruptivo en aquel momento, de una persona que venía del mundo financiero para adentrarse en de la comunicación. Vi esa necesidad de especialización en la comunicación financiera que era básicamente entender las problemáticas y los negocios de los clientes a la hora de explicarle a los medios de comunicación los resultados, el comportamiento o la evolución de estas compañías.

En comunicación financiera sois líderes en salidas a bolsa, operaciones corporativas, relaciones con inversores, ¿cuál es el secreto?

Son 20 años de trabajo entrenándonos en ese campo. Efectivamente, ha habido un desarrollo hacia una especialización muy técnica donde hay todo tipo de operaciones, no sólo del sector financiero. Ya todo el mundo se ha dado cuenta de que una filtración puede arruinar una operación. Yo me formé en EEUU y esa experiencia ha marcado mi trayectoria. En el mundo anglosajón las consultoras tienen un nivel de valoración que está casi a la altura de la banca de inversión de y de los abogados. Esto es importante porque hay que tener una estrategia reactiva, proactiva, mensajes, escenarios…

¿Cuánto queda en España para llegar a esa situación?

Estamos cada vez más cerca. En España, en los últimos cinco años, se ha producido la aceleración en la valoración, reconocimiento y profesionalización de lo que es la comunicación y los asuntos públicos. Estamos cada vez más cerca, pero todavía queda.

¿Qué ha cambiado?

Se nota el nivel de confianza que empiezan a tener CEOs y responsables en gente como nosotros y esto era impensable antes, llamaban a la agencia cuando ya estaba hecho todo para sacar la nota de prensa. Mi objetivo es que la comunicación se ponga al servicio de esa transacción. Nuestros clientes valoran la confidencialidad y la discreción. El papel de la comunicación es ponerse al servicio del buen fin de las operaciones, que es lo que realmente importa.

Cuando se producen filtraciones en operaciones, ¿de dónde vienen?

Cuanto menos gente sepa la operación en cuestión, mejor. La clave es la rapidez en el cierre de las negociaciones. Si se alargan, el riego aumenta.

¿Qué decisiones han sido las más complicadas a lo largo de estas dos décadas?

Ha habido varias. La primera decisión estratégica fue la de 2008-2012. Tras la crisis veo que nuestros competidores se repliegan a sus cuarteles de invierno, y ahí vamos a contracorriente. Los suecos siempre me decían una frase. Los únicos que nadan a favor de la corriente son los peces muertos. Y es en ese momento cuando lanzamos el área de digital, el de public affaires y triplicamos nuestro crecimiento, en plena crisis.

¿Cuál ha sido el proyecto más esperpéntico que tuvo que rechazar?

Ha habido algún banco sospechoso que te dice que te paga una cantidad de dinero enorme y uno sospecha. Si somos los médicos de la reputación, ahí tenemos que ser impecables y tener riesgo cero.

Hay muchas empresas en las que el director de comunicación no forma parte del comité ejecutivo. ¿Le parece un error?

Las empresas del Ibex ya entienden esto, porque al ser cotizadas tienen unos niveles de exigencia y transparencia. Pero hay mucha empresa familiar que no lo comprende y queda aún camino en ese tejido empresarial para valorar.

¿Hacia dónde debe ir el futuro del asesor de comunicación?

En estos veinte años y sobre todo en los últimos cinco, el sector se está transformando, de ser agencia de comunicación y pura consultoría, cada vez somos más consultora de comunicación y asuntos públicos, esos dos grandes bloques. Queremos liderar la transición del sector, no la consolidación.

En un año en el que habéis hecho los mejores resultados de la historia, ¿cómo se reparte la tarta entre divisiones?

Está bastante repartido. Diría que ha crecido mucho public affaire y la que más ha crecido, nosotros somos líderes en dos prácticas: comunicación financiera donde además el mercado está con ops, exclusiones, M&A, todo tipo de operaciones, eso está al alza y estamos creciendo mucho en Asuntos Públicos, por la situación política, la incertidumbre y los cambios regulatorios. Nunca antes había tenido tanta importancia la gestión de los intangibles: la gestión de la transparencia, de la confianza, de la reputación. También hemos desarrollado y somos los únicos de nuestro sector, consultoría de la sostenibilidad. No desde un punto de vista marketiniano, sino del análisis de riesgos. En ESG estamos compitiendo con las big four en esta materia.

¿Les queda crecimiento?

Nos definimos como una especie de boutique internacional. Facturamos 45 millones de euros y la idea es seguir siendo muy fieles a este modelo. No buscamos ser el líder ni el más grande a cualquier precio ni buscamos operaciones inorgánicas o adquisiciones. Apostaremos más por el crecimiento orgánico y la clave de Kreab son las personas. Parece un tópico, pero es verdad.

En su internacionalización, ¿qué países son esenciales?

No se entendería una consultora que no tuviera esa ventana internacional y es un tema que me apasiona. La ventaja de Kreab es que tenemos una oficina muy potente en Bruselas, en Alemania tenemos una alianza con una empresa y Londres, para las salidas a bolsa, es clave.

¿Qué importancia tiene Latinoamérica?

Mi inquietud por lo internacional unida a mi vena emprendedora hizo que me lanzara a Latinoamérica porque veía a Kreab muy bien posicionada en los países nórdicos pero muy poco en el hemisferio Sur. Aprovechando el crecimiento en España, que se ha convertido en la oficina más grande de Kreab Worldwide entre Madrid, Barcelona y el equipo de Valencia, con casi 170 personas de esos 14 millones de facturación, somos como un tercio de todo el tamaño. En Latinoamérica estamos en siete países tras una incursión infructuosa en México. De mis errores aprendí a contar con mi equipo local y limitarnos a un apoyo financiero, de know-how y de negocio. Esos tres ejes. Empezamos por Colombia, Ecuador, Bolivia, Chile y Perú. En México tenemos partners pero no oficina propia y también alianza en Panamá y Argentina.

¿Y Marruecos?

Cuando hay crisis hay que tener la visión de donde están los espacios de oportunidad. Me sorprendía mucho que ningún competidor nuestro estuviera allí. Es clave para España, para la UE, para EEUU y para la estabilidad de la región.

¿Cómo aborda el reto de Asia?

Tenemos oficinas propias en Japón, Hong Kong, Singapur y Pekín, al que le auguro particularmente mucho futuro. En Indonesia nos hemos asociado con una agencia local, también en India, un mercado apasionante.

¿Ha desistido ya de querer ser presidente del Real Madrid?

Hubo una oportunidad en 2014 con la Plataforma Blanca. Miro hacia atrás y veo los aprendizajes que he sacado. No puedo ponerme a trabajar el año electoral. Yo me he puesto a trabajar ya.

¿Se va a presentar en cuatro años?

Es mi ilusión y, a veces, los sueños se cumplen.

¿Los avales no son ya un problema?

Si se trabaja desde ya, no debería ser un problema. El problema es cuando se empieza tarde. Sigue siendo más válido que nunca nuestra Plataforma Blanca. En cuatro años yo tendré 56, Florentino tendrá 79-80, yo creo que la regeneración es bastante obvia.

¿Qué opina de la Superliga?

Buena idea en el fondo, mala en las formas. Al final es una lucha de poder y de dinero que ha coincidido en un año de crisis. El Covid ha impactado en el deporte, pero todo viene de la lucha de poder con la UEFA. Pero hay que trabajar más la comunicación.

JP Morgan siempre ha estado detrás de convertir al Real Madrid en una sociedad cotizada

No tengo la bolsa de cristal. Creo que la industria del deporte tiene que evolucionar, pero pase lo que pase, será lo que decidan los socios.

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