Emprendedores

Sonia Ruiz (PrideCom): "La marca son los empleados; si no hay empleado, no hay empresa"

  • Fundada en 2013, hoy la agencia es una referencia en su campo
  • Entre sus clientes se encuentra Ikea desde hace cuatro años
Sonia Ruiz Moreno, CEO y fundadora de PrideCom

Se podría decir que Sonia Ruiz se embarcó en el mundo de la comunicación interna casi por necesidad. Era el año 2007, y ante la amenaza de una crisis económica, su puesto de trabajo como responsable de comunicación corporativa de Cetelem corría peligro si no se reinventaba. Y así lo hizo. "Había que acercarse a la gente, explicarle bien hacia dónde iba la compañía y por qué tenía que hacer un esfuerzo", recuerda esta experta en experiencia del empleado.

Integrada más tarde en el departamento de Recursos Humanos de la compañía, empezó a enamorarse de la comunicación interna. "En Recursos Humanos se hacen las cosas muy bien técnicamente, hay proyectos muy bien hechos, pero se cuentan fatal". Fue así como puso en marcha un canal de comunicación para el director general, una revista interna, un road show por los centros de trabajo de la empresa, y hasta consiguió implementar una red social interna.

Llegó el momento de buscar una agencia en la que apoyarse, y Sonia Ruiz vio una oportunidad en el mercado. "No conseguía encontrar una agencia que entendiese mi manera de hacer las cosas, o eran consultoras de recursos humanos, que son buenas haciendo consultoría, o eran agencias generalistas, que lo que me ofrecían eran soluciones de comunicación externa aplicadas al producto interno". Decidió salir de la compañía y apostar por su propio proyecto, una agencia de comunicación especializada en comunicación interna y employee experience.

Fundada en abril de 2013, hoy PrideCom es una agencia de referencia en su campo, y en la que han confiado grandes multinacionales. Su mayor conquista, Ikea, empresa con la que llevan trabajando ya cuatro años. "Ikea tiene mucho que ver con el éxito de PrideCom, porque ellos creyeron en nosotros". Ikea vuelve a ser ahora protagonista de su éxito. Recientemente su filial italiana ha depositado su confianza en esta agencia española para trabajar por su marca desde dentro de la compañía.

¿Se puede hablar ya de la existencia de una "república independiente de la comunicación interna" dentro de la empresa española, con equipo propio y una influencia directa en la estrategia empresarial?

Sin duda. En la mayoría de las empresas con las que trabajamos ésta tiene la capacidad de acceder a un comité de dirección y se incluye como palanca estratégica de negocio. Los equipos no son grandes, es verdad, pero cada día su función es más estratégica. He visto un cambio. Hemos pasado de la comunicación interna con la revista con el horóscopo y los cumpleaños del mes, a que un director general te diga que va a hacer una reorganización y quiere saber cómo se va a contar.

Su carácter intangible parece haber frenado al principio a la alta dirección, a la que no le valen solo encuestas de satisfacción del trabajador o el número de colaboraciones del empleado en su house organ. ¿Han conseguido darle los KPI que quiere?

Exacto. A un director general hay que hablarle en su lenguaje, que es Excel. Esa es una cosa de la que me di cuenta en mi anterior etapa en Cetelem, en la que se decía: qué bien que viene comunicación a comité de dirección porque nos va a hablar de colorinchis. Vi que nos estábamos equivocando. No había que ir con logos, había que decirle: tu negocio tiene una necesidad, esta es mi solución, esto es lo que vamos a ganar y lo voy a medir así.

¿Cómo podemos medir la felicidad de un empleado?

Difícil. Yo soy muy partidaria de medir la felicidad, y deberíamos medirla casi con inteligencia artificial, casi poner un microchip al empleado y medir sus impulsos. La felicidad varía mucho a lo largo del día, pero lo que sí que podemos medir es el impacto que tiene la comunicación interna en el grado de compromiso que puede tener el empleado con la empresa.

¿Somos felices los empleados españoles?

Yo creo que somos más felices de lo que pensamos.

Por lo tanto, ¿se podría afirmar que las empresas españolas son felices?

Están en vías de ser felices. Están haciendo muchos esfuerzos por ser entornos laborales para una comunidad. Creo que hemos pasado de la mentalidad de la empresa en la que se va a fichar y a hacer una tarea, a cada vez más empresas que lo que están haciendo es construir espacios de vida en los que se trabaja por un bien común.

Como se suele decir, "como en casa, en ningún sitio".

Y eso forma parte de ese espacio de vida, ese espacio de vida flexible.

La comunicación interna ha pasado de ser una comunicación unidireccional desde la alta dirección, a una comunicación horizontal en la que los empleados juegan un papel fundamental. Y es tarea de la empresa encontrar a sus mejores embajadores.

La verdad es que el concepto de embajadores a fuerza de repetirlo en todos los medios ha calado completamente. Otra cosa es que se haga bien. ¿Por qué? Porque al final somos humanos y nos regimos por sensaciones. Las empresas nos dicen: sí, nosotros usamos grupos de embajadores. ¿Y cómo los has elegido?

Esa era la siguiente pregunta.

Nosotros trabajamos con una empresa que es especialista en Big Data, el Instituto de Ingeniería del Conocimiento. Esta gente lleva 30 años trabajando y son expertos en redes organizativas. Trabajamos basándonos en una encuesta relacional en la que hacemos tres preguntas, y con éstas conseguimos pintar el organigrama informal de la empresa, es decir, el organigrama de influencia de la misma.

¿Le cuesta a la empresa española que el empleado empiece a llevar la voz cantante?

Sí. Lo primero es que nos cuesta escuchar. Esto es como lo del sabio aquel que decía: "está muy bien que nos enseñen cinco idiomas, pero si nos enseñasen a escuchar uno ya estaría bien". Pues eso de escuchar es algo que tenemos que trabajar bastante, y es verdad que no escuchamos porque no queremos oír ciertas cosas. Un comité de dirección sabe perfectamente qué es lo que pasa. Sabe dónde están los puntos de mejora, pero el problema es que a veces no quiere escuchar ciertas cosas. Es una barrera cultural que hay que pasar, y que se está pasando.

Y si escucharan, ¿qué efecto tendría en el employee engagement?

Cambiaría completamente. Nosotros estamos ahora con un proyecto de employee engagement en una empresa bastante importante del Ibex 35. Es una compañía muy atrevida. Lo que hacemos es escuchar a la gente. Queremos saber cuáles han sido esos momentos que les han dejado huella a los empleados a lo largo de su vida en la compañía, lo positivo, lo negativo y el porqué, y a partir de ahí vemos cómo podemos mejorar. Cambia el paradigma del uso de los Recursos Humanos. Desde mi punto de vista los RRHH se han hecho de una forma muy paternalista. Ahora se ha pasado de un modelo de "yo sé lo que te conviene", a otro en el que se cambia por "dime qué te interesa a ti", porque estas en un momento de tu vida diferente, porque llevas tanto tiempo en la empresa... Vamos hacia un trabajo mucho más segmentado, mucho más cercano a las necesidades individuales de las personas, y creado a partir de la voz del empleado. Es el camino para mejorar el engagement.

Sonia Ruiz, junto a Sergio García de Pablo, socio y director ejecutivo de PrideCom

Y ustedes dicen que las empresas con mayor nivel de engagement tienen unos beneficios hasta un 30% superiores al resto de compañías. ¿Incrementará está cifra con la incorporación de las nuevas generaciones, para las que la transparencia o el clima laboral son atractivos que llevan a considerar querer formar parte de un proyecto?

Sí, porque todo este tipo de proyectos de employee engagement, que están basados en la escucha, lo que hacen es adaptarnos a cualquier tipo de generación. El problema lo tenemos si dejamos de escuchar a ciertos grupos de interés. Estamos hablando de millennials, que tienen una serie de necesidades que son diferentes a las que tiene una persona de 40 o 50 años y, sobre todo, tienen una actitud diferente en el trabajo. La actitud del millennial es: tú dime cuál es mi proyecto y déjame que me encargue, que ya lo haré en el momento que considere, y no me pongas un ordenador con un "culo de tres metros", que yo en mi casa tengo un MacBook.

Está claro que el empleado ya no es el mismo. Hoy es un trabajador 2.0, usuario de redes sociales y consumidor cada vez más de contenido audiovisual. ¿Cómo gestiona este cambio la empresa española?

Le sorprende un poco. Sí que es verdad que a nivel de indicadores se confunden un poco. Muchas veces le decimos a una empresa que no puede esperar que un canal de comunicación interna tenga una tasa de engagement de un 100%. En los medios tenemos radio, televisión, prensa escrita, redes sociales ¿Por qué? Porque cada uno tiene una preferencia de lectura, y cada uno consume una pieza informativa de forma diferente; entonces no podemos hacer una política de comunicación interna que sea única. Muchas veces me dicen que la comunicación interna es muy fácil porque solo tienes un público. ¿Un público? Una empresa es una ciudad, puedes tener 30 públicos diferentes. Hay un cambio que se está haciendo, y el tema del audiovisual como ejemplo de ello cada día se entiende mejor.

Por eso canales como el clásico comunicado interno exigen hoy un giro de 360 grados, en el que el storytelling o la gamificación juegan un papel clave. ¿Qué otras herramientas innovadoras proponen ustedes?

Lo que a mí me gustaría, y por lo que apostamos, es el uso de apps, o uso de una red social corporativa con aplicación móvil. Al final todos consumimos la información desde nuestro móvil, y en las empresas cada día hay más colectivos nómadas. Un IKEA, por ejemplo, tiene el 80% de su población en tiendas sin conexión a un PC.

Cuando nosotros empezamos pensamos que esto iba a ser algo clarísimo para todas las empresas, que era obvio que la intranet como tal no funciona, que tenemos que ir a una plataforma mucho más transversal, con la que demos voz al empleado, que permita consumir otro tipo de piezas y tener interacción. Pues eso no fue verdad. Para la empresa española en pleno coleteo de crisis la red social no era una prioridad, y la barrera cultural era alta. Cuando hablábamos con una empresa sobre una red social corporativa nos preguntaba cómo iba a controlar lo que diría la gente.

Menciona el control, una palabra recurrente en comunicación interna.

Hasta ahora la comunicación interna era como el portavoz del director general, era como el periodista del director general, el que le escribía los discursos, el que redactaba las notas internas, y nosotros pensamos que no. Nosotros somos como los traductores del negocio y el empleado, y los que hacemos esa conexión entre ambos. Mi labor es hacer que el empleado entienda bien por qué viene a trabajar cada día, cuál es su misión, qué catedral está construyendo. Hay que aportar esa ilusión, ofrecer una visión global de la compañía y, a su vez, fomentar o ser el canal que ayude a que el empleado tenga la capacidad de acceder a dirección.

"Making fans" es el eslogan de PrideCom. Se proponen crear redes de fans en las organizaciones. ¿Hablaremos en el futuro de clubes de fans internos de una empresa?

Yo creo que sí.

En ese momento confluirá comunicación interna y externa, puesto que el empleado será su mejor embajador.

Se diluyen las fronteras completamente. Nosotros trabajamos la marca desde dentro, y los compañeros de externa trabajan la marca desde fuera, pero los dos trabajamos la marca. Nosotros les aportamos a ese fan de la compañía, que lo tienen ahí, y del que muchas veces se olvidan. Muchas empresas empiezan políticas de redes sociales, y a nadie se le ha ocurrido pensar cuántos de sus empleados están en redes sociales. Ellos pueden ser los mejores influencers. El ratio de confianza de un empleado es 30 veces mayor que el del CEO.

¿Es entonces la comunicación interna una antesala en el cambio hacia una nueva forma de comunicación empresarial?

Creo que es una palanca para que cambien los hábitos dentro de las empresas, para que cambie la manera que tenemos de relacionarnos. Nosotros queremos que se humanice el discurso de la marca. Éste suele ser muy frío, y lo digo yo que he trabajado en externa, porque lo pensamos como un discurso corporativo, institucional, pero la marca habla. ¿Y quién es la marca? La marca son los empleados; si no hay empleado, no hay empresa.

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