La ambición por ganar tamaño casi en la antesala del estallido inesperado de la burbuja inmobiliaria y la avalancha regulatoria han empañado el histórico brillo del Popular. Fundado para dar servicio a empresas, el banco era el ejemplo de solvencia y eficiencia, y codiciado por operar en uno de los nichos más rentables en los años noventa. Pero la entidad a la que las firmas de rating premiaban con las calificaciones de mayor solidez, es hoy la más cuestionada por culpa del lastre inmobiliario y la mala digestión del Pastor, que quiso resolver a pulmón, sin solicitar ayudas, bajo la consigna de no arriesgar su control dada por el núcleo accionarial.
"El éxito del modelo del Popular garantiza su independencia" es probablemente la afirmación más repetida por Ángel Ron en sus 14 años en la cúpula frente a los constantes rumores de fusión. Cuentan las hemerotecas que en 2012 promovió al puesto de consejero delegado, precisamente, con el mandado de empujar la dimensión del banco para garantizar rentabilidades futuras y sin entrar en el juego de integraciones que sí defendía su antecesor, Fulgencio García Cuéllar.
En 2004 y con Ron ahora ya en la presidencia, la máquina para dar créditos está a plena carga. Se había quedado atrás en el entonces suculento negocio hipotecario y nadie podía, siguiera sospechar, la grave crisis económica posterior.
En 2003 se abre a la internacionalización con la compra del luso BNC a Américo Amorín, que desembarca en el Popular con un 4,5%. En 2007 adquiere el TotalBank en EEUU, donde estaba fijando posiciones la gran banca española; y en 2012 absorbe el Pastor, tras pujar sin éxito por Unnim.
Pero la crisis y el miedo al rescate de España deriva en el examen encargado por el Banco de España a Oliver Wyman. En este test made in Spain aflora una debilidad a la que no ha encontrado una solución definitiva aún por las incesantes exigencias de capital y saneamientos. Le atribuye un déficit de capital de 3.223 millones de euros que, pese a las agrias protestas sobre la metodología, acaba encarando con una ampliación de 2.500 millones.
Sus accionistas apoyan la transacción sumamente dilutiva y que acarreará además la suspensión del dividendo tras acusar el Popular pérdidas por valor de 2.461 millones, los primeros números rojos de su historia. Pero esquiva el solicitar ayudas -rechazó pedir un préstamo en forma de CoCos como hizo Liberbank, Ibercaja o Caja3 y rechazó también vaciar el ladrillo en la Sareb-, con lo que eso podía suponer de condicionantes de Bruselas o arriesgar la independencia.
El núcleo accionarial -Allianz, Crédit Mutuel, Amorín y la Sindicatura- aprueban la ampliación y aportan 520 millones. Incluso la Fundación Barrié de la Maza, que había recibido un 8% del banco en canje por el Pastor, invierte 50 millones; pero no será capaz de acudir por falta de presupuesto a operaciones que vendrán después.
Escasos meses después levanta otros 450 millones de un grupo de inversores mexicanos liderados por Antonio del Valle, hoy detrás del pulso que ha hecho saltar a Ron de la presidencia. Esa inyección les da derecho al 6% del banco.
Al shock del test de estrés se añade el goteo incesante de impagos en créditos concedidos en pleno boom -incluida gran parte de la cartera sumada por el Pastor-, alimentando las dudas sobre el saneamiento de su balance cuando la exigencia de provisiones no cesa de crecer.
Esa situación convierte en presa a la cotización y deja en papel mojado parte de las expectativas de sinergias y beneficio que prometía la fusión del Pastor -al comprarlo a 0,77 veces libros obtenía un fondo de comercio positivo y podía cargar parte del saneamiento al patrimonio, pero la nueva regulación obligó a acelerar esa limpieza, además de elevar su factura-.
Con la mala trayectoria bursátil, Américo Amorín va vendiendo sus acciones y abandona el consejo. Ron aborda el nuevo escenario con un nuevo plan estratégico donde buscaba lograr 2.300 millones en plusvalías desinvirtiendo en algunos negocios. Entre 2012 y 2015 vende una cuota de control en el negocio inmobiliario Aliseda a Kennedy Wilson & Värder Partners, el de tarjetas -hoy WiZink- a Värde Partners y toda de la filial de TPV a Evo Payments -Universal Payments-, la gestora de recobro a EOS o la gestora de hipotecas a Indra. Una carrera que le reporta más de 1.230 millones en plusvalías para saneamientos o retener como solvencia.
En 2013 acepta incluso recuperar la figura del consejero delegado -cargo que ejercería Francisco Gómez hasta su sustitución el pasado julio por el exDeutsche Bank Pedro Larena- y volcarse Ron en la estrategia e impulsar la diversificación internacional para evitar que otro apuro económico de España le haga pasar por un calvario igual. En 2015, incluso aborda un cambio de logotipo, con una imagen más moderna que le ayude a pasar página también en el imaginario colectivo de la dura etapa.
Pero el plan de internacionalización apenas avanza y la debilidad clave, el pesado ladrillo, se hace más evidente. Las ventas de inmuebles van lentas para no malvender y esperar a que suban los precios. Pero la tubería está demasiado cargada cuando se avecina otra vuelta de tuerca en provisiones y más demandas en capital del BCE. El grupo aún soporta con 34.000 millones de exposición inmobiliaria, el 12% de los activos frente al 3 de media en la banca. Es cuando llega el último plan estratégico que detona el malestar accionarial con la ampliación de capital de 2.500 millones y la incredulidad del mercado de que vaya a enajenar 15.000 millones de ladrillo en dos años, cuando solo ha menguado su saldo en 2015 y por poco, socava la cotización y precipita el relevo de Ron.
