Banca y finanzas

Hugo Serra, CEO de Catalana Occidente: "Nos interesa hacer compras en salud, es un negocio recurrente y fideliza"

  • "Hemos decidido quedarnos con una única marca para todo el negocio tradicional"
  • "Está la posibilidad de ir al mercado y emitir para poder encajar una operación grande"
  • "Las aseguradoras con ratio combinado superior al 100% o sueltan negocio o subirán los precios"

Hugo Serra (Barcelona 1975) asumió el cargo de consejero delegado en el Grupo Catalana Occidente el 1 de enero tras conocer a fondo el negocio desde diferentes responsabilidades desde 2006. Se trata de la tercera generación de la familia propietaria (controla un 62% y el resto cotiza en bolsa). Las palabras "estabilidad, recurrencia y rentabilidad" trufan su visión sobre el futuro del grupo junto a la apuesta histórica y firme de crecer con compras. Quiere adicionar empresas en salud, sin descartar otros ramos, y desvela que el Grupo acuñará marca nueva en 2023 para el negocio de seguro tradicional que opera a través de las filiales Catalana Occidente, Plus Ultra y Seguros Bilbao después de integrarlas.

¿Cómo navegan un escenario de tantas incertidumbres y con un 2023 que se va a complicar? ¿Quizá hay que echar un poco el freno en algún ramo como el seguro de crédito?

No hay que echar el freno. Nosotros intentamos acompañar a los clientes, pero asumir los riesgos siempre de forma prudente. En 2020, en seguro de crédito, pintaba un escenario realmente complejo y hay una reacción muy ágil de los gobiernos, con ayudas e inundando de liquidez el sistema para que no se produzcan quiebras masivas. Si no se toman esas medidas hubiera sido un requebrajo económico del que nos hubiera costado muchos años salir. Ahora estamos viendo cierto deterioro porque esas ayudas se tradujeron en un entorno de insolvencias anormalmente bajo y prevemos que, poco a poco y con los efectos como la inflación y la desaceleración económica, sus niveles vuelvan a situarse en parámetros parecidos a los existentes antes de la pandemia. Estamos trabajando para evitar tener que reaccionar de forma drástica como en la gran crisis de 2008-2009 cuando la economía se vino abajo y creemos que estamos en los sectores que tenemos que estar adecuadamente.

¿Potenciarán el ramo de vida ahora que suben los tipos o algún otro?

El negocio de vida es un feudo fundamentalmente de la banca. Los esfuerzos comerciales los centramos en nuestra especialidad, que es vida-riesgo, aunque también estamos en vida-ahorro. Nosotros nos fijamos siempre objetivos ambiciosos. En autos, el ratio combinado demuestra que seleccionamos el negocio y trabajamos la prestación de forma adecuada, asegurando que prestamos un buen servicio y nos deja unos buenos márgenes. Creo que nuestra principal especialidad estaría en el negocio de multiriesgos. En hogar creemos que hay todavía mucho mercado que es asegurable y ahí se destinarán muchos esfuerzos comerciales.

¿Y en salud?

Nos interesa mucho, lo que pasa es somos mucho más pequeños. Es un mercado muy concentrado y dominado por las tres o cuatro primeras compañías. Hicimos en su día la operación de Antares y creemos que es un ramo estratégico a futuro porque, al tener recurrencia de uso por parte de los clientes, fideliza mucho, a diferencia de los otros. Nuestra vocación es hacer una oferta completa a nuestros clientes y nos gusta tener una cartera equilibrada. Estamos destinando muchos esfuerzos, pero somos pequeños y por eso estamos atentos a la posibilidad de que aparezcan operaciones corporativas.

Su plan estratégico incluye compras, ¿es salud el foco o qué cabe ahí?

Salud es donde está puesto el foco, lo que pasa es que todo el mundo quiere crecer en salud. Si sale alguna operación interesante estaremos todos peleando. Siempre hemos comprado aseguradoras. En los últimos dos-tres años a las compañías les ha ido bien por todos los impactos de la pandemia. Las multinacionales están obteniendo retornos adecuados en España y no ha habido grandes oportunidades. Por nuestra experiencia, vienen cuando se complica el escenario económico.

Tienen un colchón de solvencia de 5.000 millones. ¿Cuánto sería músculo financiero para adquisiciones?

Buena parte de esos 5.000 millones lo necesitas para cumplir con tus compromisos y en este momento tenemos que encajar la operación de Mémora, que viene con cierta deuda, aunque nos quedarían recursos para hacer otra cosa. Sí que van apareciendo oportunidades de aseguradoras pequeñas, pero preferimos centrarnos en grandes. También tenemos la posibilidad de acudir, aunque no lo hemos hecho hasta la fecha, a determinados instrumentos financieros como son emisiones para poder encajar alguna operación grande que salga.

¿Y gestoras?, ¿seguirán los pasos de otras aseguradoras?

No es un ámbito que nos interese demasiado, es clarísimo de los bancos, sobre todo, de la banca privada. Como aseguradora no me metería ahí, pero otros sí lo hacen y espero que les vaya muy bien.

¿Las alianzas con bancos entran en su hoja de ruta en bancaseguros o para, por ejemplo, lanzar productos como la hipoteca inversa como ha hecho algún competidor?

Las hipotecas inversas las hacemos desde hace más de 20 años. Es un producto al que tampoco le hemos dado demasiado bombo y platillo a nivel comercial y lo tenemos puesto en el foco este año, como mínimo, para pensar a ver qué hacemos. Si me preguntas por operaciones de bancaseguros, por norma general no las hacemos porque no podemos desarrollar parte de nuestro potencial ya que la relación con el cliente la tiene el banco y, luego, no es una forma sostenible de crecimiento partiendo de que son acuerdos con una vigencia concreta y luego las prioridades cambian. En el mapa bancario se han dado superoperaciones que, al final, en muchos casos acaban en aguas de borrajas. Dicho esto, estamos obligados a analizar cualquier operación que aparezca. Estuvimos en el proceso del Santander y en el de BBVA, pero por un motivo u otro decidimos no continuar.

¿Explorarían operaciones también fuera de España?

En negocio de seguro tradicional podemos valorar el ir a otros mercados con oportunidades que den una posición de liderazgo. De hecho, en su día apuntamos en Portugal a la operación de Tranquilidade que, al final, se llevó Generali y donde pasábamos a ser el segundo operador en no vida. En Latinoamérica y en el negocio tradicional no lo veo por un principio muy simple: tienes a Mapfre, que es una compañía que admiramos y que respetamos muchísimo, que llevan 30 ó 40 años ahí y tienen resultados oscilantes en términos de rentabilidad. La climatología es mucho más severa y está el riesgo de las divisas. Luego, en el negocio de seguro de crédito, Europa es un mercado muy maduro donde básicamente lo que hacemos los tres principales operadores es robarnos pólizas uno a otro. Los mercados donde hay crecimiento son los emergentes, como podría ser Asia o Latinoamérica. Ahí sí que tenemos cierta ambición de sumar países, pero el seguro de crédito se distribuye a través de brókeres y dependes también de sus ganas para abrir mercados.

¿Cómo va la fusión de las aseguradoras de negocio tradicional?

Esta iniciativa la arrancamos en 2013. Cuando hablamos de fusión nos referimos en términos organizativos y más bien societarios. Hace muchos años que tenemos integrado en una plataforma la prestación de servicios donde está la organización, tecnología, el contact center, los centros de suscripción, de siniestro... También son corporativos, desde hace mucho, las áreas financieras, recursos humanos, gestión de riesgos, inversiones... Es decir, la independencia que mantenían las compañías era a nivel comercial y técnico y sus marcas. Al final hemos tomado la decisión de quedarnos con una única marca para todo el negocio tradicional. No sabemos cuál porque lo estamos estudiando en colaboración con una agencia de branding, porque estas decisiones hay que objetivarlas. Cuando tienes una marca muy reconocida, muy consolidada como es Catalana Occidente, es una decisión difícil.

¿Qué calendarios manejan para resolver todo el proceso?

La integración societaria se va a producir, si obtenemos las autorizaciones necesarias por parte de la Dirección General de Seguros y Planes de Pensiones, en el año 2023 y este año acometeremos la integración comercial y de las redes. Queremos acabar con una organización multicanal que tenga un canal fundamental, que es el de mediación y por donde va a ir el 90% del negocio, y se va a dividir entre agentes y corredores; y luego tendremos un canal que será de alianzas, acuerdos, institucional, también iniciativas online, etc.

¿Qué sinergias van a cosechar?

Las sinergias están ya conseguidas. Hemos acabado el primer ejercicio de integración. Esta iniciativa no tiene nada que ver con mejorar costes, sino que es un tema estratégico. Las compañías se parecían, pero unas estaban focalizadas en unos mercados o en unos segmentos o distribuían a través de un tipo de red o de otra. Ahora vamos a remar todos en la misma dirección. Creo que esto nos va a ayudar a crecer y competir mejor, sobre todo en el medio y largo plazo. La decisión no afecta a nuestras redes de distribución, distribuimos a través de agentes y cuantos más agentes y corredores tengamos mejor (el grupo opera con unos 16.330).

¿Cómo acabarán el año?

Creo que lo vamos a acabar bien. En septiembre estamos batiendo el resultado de todo 2021, pero no tendría la tentación de extrapolar porque pueden pasar varias cosas. Por ejemplo, lo que apuntaba en seguro de crédito: estamos viendo cierto deterioro, que es el que tenemos contemplado que se tiene que producir. Ahí tenemos bastante protección del reaseguro y el 37,5% del negocio lo retrocedemos al reaseguro. En términos de resultados te impacta, pero te garantiza que, teniendo en cuenta que es un negocio muy volátil, puedas mantener mayor estabilidad.

La dirección general de Seguros ha pedido que no se trasladen los precios a las pólizas...

Creo que no se va a trasladar del todo porque todos tenemos herramientas para controlar medianamente nuestros costes, aunque depende de la estrategia que tenga cada uno. Aunque sí hay muchos que están con ratios combinados por encima del 100% y van a tener que tomar medidas: soltar negocio o subir precios.

¿Qué hará Catalana?

Catalana lo que está haciendo es cuidar por sus costes y que no se disparen. Que no se disparen los ratios combinados y, de momento, son adecuados, lo que no nos obliga a tomar ningún tipo de medida drástica.

Las funciones de Francisco Arregui se repartirán entre dos directivos

La jubilación del histórico Francisco José Arregui, número dos del grupo durante décadas, provocará toda una revolución en la directiva. Sus muchas e importantes responsabilidades serán asumidas el próximo 1 de enero por dos personas de la cantera: Joaquín Guallar, el actual subdirector general del servicio jurídico y secretaría del grupo ejercerá la dirección general Legal-Corporativa y le relevará como secretario del consejo de administración; y Clara Gómez, actualmente subdirectora general de Función Actuarial y Control de Riesgos, asumirá la dirección general Financiera y de Riesgos. Catalana ficha además a Francisco Sánchez Blanco, managing director Corporate & Investment Banking en BNP Paribas, para ocuparse de la dirección general de Estrategia y Desarrollo de Negocio, de nueva creación. Su cometido será impulsar las adquisiciones y alianzas estratégicas que permitirán mejorar la propuesta de valor a clientes, la obtención de sinergias operativas y comerciales y complementar el posicionamiento en mercados o actividades concretas. La única posición que no se ocupa es el sillón de consejero, que será amortizado dejando en nueve los puestos en el máximo órgano de administración.

Artífice de la expansión

"Es de las mentes más brillantes que hay en todo el mercado asegurador y no es de sustitución fácil, pero, afortunadamente, tiene buen equipo y la gente está preparada", relata Hugo Serra, en cariñoso reconocimiento "al artífice, junto a mi padre –José María Serra, presidente del Grupo– de la gran expansión". En sus tres décadas vinculado al grupo, Catalana ha integrando, entre otras, MNA (Multinacional Aseguradora), Lepanto, Nortehispania, Seguros Bilbao, Plus Ultra, Previsora Bilbaína o Mémora, esta última pendiente de cerrar y que le posiciona como el grupo funerario líder en la Península Ibérica con una cuota de mercado del 12% y que sirve de lanzadera al desembarco en Portugal.

Mémora y Asistea apuntan a una integración y a agregar más piezas

A finales de julio, el grupo asegurador destapaba su penúltima operación: la adquisición de Mémora, la mayor funeraria de España y con la que se introduce en Portugal, por 387,5 millones de euros. Su valor estimado es de aproximadamente 600 millones, al incluir la deuda, y coloca a Calatana con el 12% de cuota de mercado en el negocio funerario ibérico a través de una firma que, combinada con su filial Asistea, suman 217 millones en facturación y un ebitda de 53,31 millones con balances cerrados en 2021.

"Es una rentabilidad muy buena para la operación", subraya Hugo Serra quien desvela que no era prioridad entrar en el negocio funerario y llega sin buscarlo. La oportunidad surge al comprar Previsora Bilbaína en 2017 porque sus dueños, empresarios familiares, condicionaron la transacción a que se quedase Asistea. "Incorporamos el negocio funerario, lo fuimos entendiendo, lo fuimos expandiendo de una forma lógica y teníamos buena relación con el Grupo Mémora", rememora. Compró primero el 15% del capital en manos del Ayuntamiento y se dio la ocasión para quedarse de dueño único cuando el fondo accionista Ontario Teachers' Pension Plan (OTPP) decide la salida.

La operación está pendiente de cerrar cuando reciba las preceptivas autorizaciones regulatorias y admite que es "previsible" una integración. "Probablemente tendremos que revisar un poco el plan estratégico y ver si la estrategia trazada se adecúa. Por lo que hemos conocido creo que sí y hace las cosas excepcionalmente bien", precisa, abriendo también la opción a crecer con compras. "Es una compañía muy bien gestionada y todo lo que sea crecimiento inorgánico es crecer y ser más rentables porque serán capaces de aplicar determinadas sinergias y eficiencias", agrega. Ahora bien, avisa de que no es fácil porque es un mercado cuajado de pequeños negocios que no se venden porque son "muy estables, muy recurrentes y rentables".

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