Transportes

"La tripulación de Air France debe asumir su culpa y no acusar al resto", afirma el presidente de la compañía

  • Entrevistamos a Alexandre de Juniac, Presidente de Air France-KLM
Alexandre de Juniac, Presidente de Air France-KLM. Foto: Reuters.

Tras el anuncio de su próxima marcha, Alexandre de Juniac explica su decisión. El presidente y consejero delegado de Air France-KLM estima haber cumplido su contrato y haber conseguido la recuperación del grupo, aun cuando reconoce que su sucesor deberá trabajar mucho todavía para situar al grupo al nivel de sus principales competidores.

Alexandre de Juniac dice lamentar no obstante algunos episodios referentes a la huelga de pilotos de septiembre de 2014 y el escaso avance en las negociaciones con el Sindicato Nacional de Pilotos francés (SNPL) en relación al nuevo plan estratégico. El primer espada de Air France acusa a los representantes de los pilotos de no querer "asumir sus responsabilidades" para llegar a un acuerdo sobre el futuro de Air France y denuncia la estrategia sindical del "chivo expiatorio" que consiste en arrojar sobre otros la responsabilidad de las dificultades.

Alexandre de Juniac, que, en principio, seguirá en su puesto hasta el 1 de agosto, pretende aprovechar el tiempo que le queda para realizar una transición ?sin sobresaltos?, pero también "sin desviarse" de la línea.

El anuncio de su marcha ha cogido a todo el mundo desprevenido? ¿Cuándo tomó su decisión?

El proceso de decisión de la Asociación de Transporte Internacional (IATA por su siglas en inglés), que se gestionó de manera ejemplar, terminó ayer durante su consejo de administración. Y como no era mi intención condicionar el voto de mis compañeros, no pude anunciar mi decisión hasta hace muy poco. En lo que a mí respecta, lo había decidido en marzo, una vez conocida la noticia de que volvemos a obtener beneficios.

¿Cuál es la razón para abandonar la dirección de Air France-KLM por la de la Asociación del Transporte Aéreo Internacional (IATA)?

La IATA es poco conocida en Francia, sin embargo, para los profesionales del transporte aéreo, se trata de una organización de prestigio. Es un actor esencial en el ámbito de la seguridad aérea, de los estándares tecnológicos, comerciales, que debate con los estados y con las organizaciones intergubernamentales.

Para alguien como yo, que ha estado siempre vinculado al ámbito internacional, a la aeronáutica y al transporte aéreo, se trata de una oportunidad excepcional en el epicentro del sistema. Se presentó, con el fin del mandato del consejero delegado actual (Tony Tyler) en el mes de junio, era el momento adecuado y no dentro de seis meses o de dos años. Por otra parte, Air France-KLM ha recorrido un enorme camino desde mi llegada al grupo, en 2011. Gracias a los esfuerzos de los 100.000 trabajadores de Air France y de KLM, y al diálogo con los interlocutores sociales, hemos conseguido una recuperación espectacular.

Nuestros resultados han aumentado más de 1.000 millones, hemos reducido nuestra deuda en más 2.000 millones, continuando con la inversión de más de 1.000 millones y consiguiendo situar nuestra oferta de servicios al mejor nivel del mundo. El equipo directivo puede estar orgulloso de este balance, aun cuando este resultado se debe al trabajo de todos, y no me pesa poder transmitir a mi sucesor una empresa que gana dinero, que se ha desendeudado y que posee uno de los mejores productos del mundo.

Queda aún mucho trabajo por hacer para restaurar la competitividad del grupo. ¿No tiene el deseo de hacerlo?

Evidentemente, queda trabajo por hacer. Y podrá comprobarse en los comienzos de mi sucesor. Una empresa donde no hay nada que hacer es una empresa muerta. Por lo tanto, sí, queda un enorme trabajo por hacer. Para seguir el tren del crecimiento, debemos recuperar nuestro lugar entre los mejores del mundo en términos económicos, financieros y comerciales. Esto se ha conseguido en lo que respecta al aspecto comercial, pero no es así en el aspecto financiero y económico. Nos encontramos en un sector de gigantes, cuyos resultados son de dos a diez veces superiores a los nuestros. Si no disponemos de los mismos medios que ellos para invertir, comprar aviones, contratar y formar al personal, nos veremos relegados.

Por esta razón iniciamos negociaciones con objeto de aumentar nuestro rendimiento: para dotarnos de los medios necesarios para crecer al mismo ritmo que los demás. Estas negociaciones tuvieron éxito con KLM y con el personal de tierra de Air France, pero desgraciadamente no con los pilotos y las azafatas y auxiliares de vuelo de Air France.

¿El escaso avance en las negociaciones con los pilotos ha influido en su marcha?

Si mi marcha puede permitir que se alcance un acuerdo mañana, ¡seré el primero en alegrarme por la empresa! Pero es preciso acabar con la cultura del chivo expiatorio. El futuro de Air France descansa en las espaldas de todos, y también en las de los representantes de la tripulación, que deben asumir sus responsabilidades, en lugar de acusar de todos nuestros males a los de fuera, a la competencia, a los gobiernos, al presidente de la empresa?

Hemos optado siempre por el diálogo social; no obstante este no debe constituir el pretexto para el inmovilismo sino el motor del crecimiento. Para ello, hemos necesitado interlocutores responsables, con ganas de hacer avanzar a la empresa. Los hemos tenido y lo han demostrado.

Algunos estimaron que el fracaso del diálogo social después de 18 meses se debió a su desconocimiento del sector y de su cultura?

¡Pero si llevo en el sector de la aeronáutica y la industria aérea más de 20 años! Y me voy a reenganchar otros cinco años a solicitud de los mayores líderes mundiales del sector. ¿Qué hace falta para demostrar mi vinculación a este sector? ¿La contemplación pasiva de un pasado remoto o la voluntad de transformarse para hacer frente a los retos del futuro? Sé muy bien que, en todas las grandes compañías, los pilotos tienen un peso considerable. Y precisamente por eso me dejé la piel en intentar convencerles de la importancia de hacer cambios en la política laboral.

¿Tiene la sensación de haber carecido de apoyo por parte del Gobierno de Francia?

No. Cuando hubo dificultades, durante la huelga de pilotos y después con el episodio de las camisas desgarradas, el primer ministro (Manuel Valls) en persona prestó su apoyo sin fisuras a la empresa y a las orientaciones adoptadas. Ahora, lo importante es que el Gobierno adopte medidas que apoyen los esfuerzos de Air France y del transporte aéreo francés para continuar entre los mejores del mundo. Tenemos cargas sociales elevadas en un entorno muy competitivo y un derecho del trabajo que no ofrece toda la flexibilidad deseada para poder adaptarnos.

¿Qué medidas espera del Gobierno de François Hollande?

Cabría esperar, por ejemplo, una exoneración parcial de las cargas sociales, en la línea del modelo de la tripulación marítima. O la posibilidad de desarrollar acuerdos de duración determinada, más adecuada a un entorno cambiante que el sistema de los convenios colectivos de duración indeterminada. En KLM, hemos establecido acuerdos para tres años. Es el caso también de las azafatas y auxiliares de vuelo de Air France. Esto permite adaptarnos a las evoluciones del sector a través de la negociación con organizaciones sindicales habituadas a este sistema, en vez de mediante conflictos permanentes. Es un tema que merece la atención del legislador.

¿Se arrepiente de algo?

Nadie es perfecto. Pienso que podríamos haber evitado el conflicto de 2014. Subestimamos el impacto del anuncio de la creación de Transavia Europe, que se entendió mal, especialmente por parte de los pilotos. Esto contribuyó a padecer una huelga más prolongada y más dura, más aún teniendo en cuenta que alcanzamos un acuerdo unas semanas después, aprobado por los pilotos por votación. Era sin embargo un buen proyecto que nos vimos obligados a interrumpir. El desarrollo europeo de Transavia tomó otro camino a través de un acuerdo negociado con los pilotos holandeses. Por otra parte, quizás no explicamos lo suficiente la necesidad de continuar con la transformación de la compañía, a pesar de la mejora de los resultados debida en parte a la bajada del precio del carburante. Si bien la situación de la compañía mejoró, su posición con respecto a sus competidores no avanzó lo suficiente.

¿El nombramiento de un nuevo presidente y consejero delegado y la proximidad de las elecciones presidenciales no condenan a Air France-KLM al inmovilismo?

No lo creo. El plan Transform comenzó con éxito en enero de 2012 en plena campaña presidencial. Con un buen proyecto, poco importa la fecha.

¿Cuál sería el perfil del candidato ideal?

Es preciso un perfil muy internacional y también muy orientado hacia el cliente. Hay que seguir muy de cerca las expectativas de los clientes para tomar la dirección correcta. Si sabe gestionar la relación con el principal accionista -el Estado-, supondrá también una ventaja. Una vez dicho esto, no es necesario ser un especialista en la mecánica administrativa para ello. Una cosa es bien cierta, el nuevo presidente deberá ser un reformador valiente y tenaz.

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