Es probable que ningún periódico tradicional haya logrado sortear la crisis del sector de la prensa como el The New York Times. La 'dama gris' ha logrado adaptarse a la nueva era digital y móvil, con un modelo de negocio rentable, y objetivos muy claros. Los responsables del diario iniciarion el proceso de transformación en 1996, lo que ha permitido que ahora la facturación de la versión digital sean cada vez más relevantes, aunque el diario impreso sigue siendo la mayor fuente de ingresos de la compañía.
En el segundo trimestre del año, último del que se disponen cifras, la compañía registró ingresos por valor de 407,1 millones de dólares, lo que supone un incremento del 9,2% respecto al mismo periodo del año anterior. De esa cantidad, 55 millones (23%) corresponden a ingresos por publicidad digital, que ya representa el 42% de los ingresos por publicidad del diario, muy por encima del 34% que suponía un año antes.
La reinvención del The New York Times se basa en dos claves: poner al lector/usuario en el centro de su negocio, y apostar, aún más, por la calidad. "El caso del NYT ofrece un buen número de lecciones que pueden ser muy útiles para otros medios, con independencia de su tamaño o localización", asegura Ismael Nafría, consultor especializado en medios digitales, que analiza el proceso en el libro 'La reinvención del The New York Times'.
"No todos los medios son el NYT, pero todos los medios pueden aspirar a ser el NYT, de su región, de su sector...", asegura el experto. Para ello es necesario convertirse en "el medio en el que la gente confía". En el libro, Nafría explica cómo la compañía pasó de ser un conglomerado de medios (con televisiones, radios, periódicos en otros estados...) a apostar decididamente por su buque insignia, el NYT.
Periodismo de calidad
"Si algo define la propuesta del NYT es su apuesta por el periodismo de calidad y por intentar ofrecer un producto imprescindible en la vida de sus usuarios", explica Nafría en su libro. Para lograrlo, cuenta con una redacción con 1.300 profesionales, la mayor de EEUU, con un tamaño similar al de hace diez años, pero con una configuración muy distinta: han introducido nuevos perfiles para adaptarse a las nuevas necesidades digitales. Cada año el equipo se renueva con 70 personas de media, trabajadores que realizan nuevas funciones y que sustituyen a otros cuya función ya no tenía tanto sentido en la nueva era digital.
Portada digital del The New York Times.
Esta gran redacción, sin embargo, publica solo entre 200 y 250 piezas propias al día, publicadas siempre primero en la web -en torno al 60% se publica posteriormente en la edición impresa-. La cifra de piezas publicadas es muy inferior al de otros medios de la competencia, pero "refleja la filosofía de la compañía de apostar más por la calidad que por la cantidad o la excesiva inmediatez", apunta Nafría.
"La apuesta por la calidad hay que practicarla cada día", aseguró el autor, en un desayuno organizado el pasado 14 de septiembre por Dog Track, compañía especializada en ofrecer soluciones social media para medios de comunicación. "Hay que sorprender al usuario con contenidos únicos y diferenciales". "El Times no apuesta por la inmediatez, y ni siquiera suele ser de los primeros en publicar una información, prefieren hacer las cosas bien que rápido", explicó Nafría durante su intervención.
Seguir siendo imprescindibles, qué les interesa de nosotros, es clave; calidad frente a cantidad @ismaelnafria #MediaLeader #formacion
— dogtrack (@dogtrack_es) 14 de septiembre de 2017
En este sentido, huyen radicalmente de los titulares tramposos, del clickbait, y de cualquier práctica que pueda ser molesta para los usuarios. "En el Times no encontraras información que solo busca clics", asegura el experto. "Los usuarios demandan información fiable y de calidad. Si un medio tradicional no la ofrece, la buscarán en otros sitios", sentencia.
"Con productos mediocres no se puede competir, hay que buscar un valor añadido en lo que se genera", aseguró Nafría durante su intervención, que dejó claro que "lo que no aporta valor es el mismo contenido que ofrece todo el mundo".
Usuarios, clave del negocio
En el año 2012, y por primera vez en su historia, los ingresos generados por los usuarios del Times fueron superiores a los generados por los anunciantes, reflejando claramente el cambio de modelo de negocio. En este sentido, en el año 2016 los ingresos por circulación alcanzaron el 56,6%, mientras que los publicitarios representaron el 37,4%. El restante 6,1% corresponde a otros negocios.
La forma más habitual de los medios para obtener más ingresos directamente de los usuarios es a través de suscripciones, membresías u otros sistemas. En este sentido, el caso del NYT ha sido un éxito sin precedentes, que le ha permitido superar los tres millones de suscriptores, entre impresos y digitales, y espera seguir aumentando esta cifra.
En este punto hay que destacar que los usuarios fieles son los más importantes: el 90% de los ingresos digitales del NYT procede del 12% de los usuarios más fieles. Pero para contar con más usuarios fieles el diario debe aumentar la base de usuarios globales. Para lograrlo apuesta por los jóvenes y por el público internacional. "Nuestra aspiración primordial es la de cultivar una nueva generación de lectores que no puedan imaginar un día sin The New York Times", aseguraba el informe 'Our Path Forward', publicado por el diario en 2015, y recogido en el libro de Nafría.
En este sentido es clave conocer al usuario. "Conocer lo mejor posible a los usuarios es el punto de partida imprescindible para cimentar el negocio de un medio en la era digital", apunta Nafría en su libro. "Hay que estar en contacto con ellos, analizar su comportamiento, preguntarle para conocer sus gustos o intereses, saber qué quieren y cómo desean estar informados, descubrir qué es lo que esperan de medio". Para ello, en el NYT llevan a cabo tanto encuestas como focos groups y otras herramientas sociológicas.
Con los datos obtenidos, lanzan productos que están siempre pensados para aumentar el compromiso o engagement de los usuarios. "Nada construye tanto la lealdad del lector como el compromiso: el sentimiento de formar parte de una comunidad. Y los lectores del NYT son ciertamente una comunidad", apunta el informe 'Our Path Forward'.
De arriba abajo
Otro punto importante es que la misión y la propuesta de valor de la compañía deben, primero, estar muy claras, y después, ser transmitidas de arriba abajo, desde el CEO hasta el último trabajador. En el caso del Times destaca la claridad con la que se expresa y transmiten dicha propuesta de valor.
La dirección de la 'dama gris' también suele ser muy clara a la hora de transmitir los objetivos de todas las acciones de la compañía, tanto para los grandes planes como para los movimientos internos más modestos. De esta forma, el equipo sabe en todo momento hacia dónde quiere ir la compañía.
El futuro está en el móvil
"En los próximos años, la batalla se ganará o se perderá en los teléfonos inteligentes". Es otra de las conclusiones del informe 'Our Path Forward'. Como en otros muchos medios de base digital, la mayor parte de la audiencia ya consume el producto a través de smartphone, que ha superado al ordenador como principal dispositivo de consumo de noticias. Por eso, todos los productos desarrollados por el Times durante los últimos años han tenido en cuenta al usuario móvil.
También es neceario adaptar al equipo, y para lograrlo, junto con los fichajes que realiza cada año, apuestan por la formación de los trabajadores. Por eso han llevado a cabo numerosas acciones para que los redactores adquieran nuevas habilidades que sean útiles para la era digital y móvil. Por ejemplo, realizaron un curso para que 300 redactores aprendiesen a realizar emisiones en vídeo a través de Facebook.
"Si el medio no se adapta al móvil corre el riesgo de quedar fuera del mercado", apuntó Nafría durante su desayuno informativo. "El futuro no está en el papel. Hay que seguir cuidando y haciendo atractivo el formato impreso, porque sigue siendo básico para el negocio, pero si solo se cuida el papel, se corre el riesgo de quedar fuera del mercado", apuntó Nafría.
Por supuesto, este proceso no es fácil ni rápido, recuerda Nafría. El propio The New York Times, con todo lo que ha hecho, y 20 años después de iniciar el proceso, "aún tiene trabajo de digitalización por delante", concluye el experto.
Para tratar de facilitar la tarea, Nafría recoge en su libro una serie de lecciones que ha aprendido a través del análisis y la observación del proceso de digitalización llevado a cabo por el The New York Times. Y plantea un total de 28 preguntas, dirigidas especialmente a propietarios, directivos y directores de medios, independientemente de su tamaño o temática, que deberían hacerse para saber si están yendo por el buen camino en la digitalización.
28 preguntas que los medios deberían hacerse para triunfar en la era digital https://t.co/UyUHdkMTJW via @ismaelnafria
— Ismael Nafría (@ismaelnafria) 21 de mayo de 2017
