No son muchas las empresas tecnológicas españolas que llegan a una posición de liderazgo y de reconocimiento dentro de nuestro país, y aquellas que lo consiguen tienen que luchar constantemente contra otras marcas extranjeras que, debido a sus precios, complican y hacen todavía más competitivo el mercado.
Por X o por A, tanto los retailers (empresas de comercialización de productos) como los propios consumidores son más reacios a comprar un dispositivo electrónico diseñado y producido en Valencia a comprar uno hecho en Shenzhen, China.
Smarttek es una empresa gallega dedicada al diseño, producción y comercialización de robots conectados inteligentes para tanto el sector corporativo como el residencial. Sus productos están principalmente enfocados a la limpieza y el mantenimiento autónomo e incluso durante la pandemia desarrollaron un robot que, según ellos, permitía desinfectar el ambiente de COVID.
Hablamos con uno de los fundadores y directivos de Smarttek, José Manuel Ruiz, para que nos cuente sobre su compañía, las expectativas de futuro y lo que se necesita para poder sacar adelante una empresa tecnológica en España.
¿Cuál es su opinión respecto al trato de España a las empresas tecnológicas españolas? ¿Cree que se les apoya y se les da el mismo trato que a las extranjeras?
Creo que en España tenemos un gravísimo problema y una gran virtud. La virtud es que tenemos un tejido tecnológico espectacular, un capital humano tecnológico espectacular y tenemos un gravísimo problema con las políticas de innovación, las cuales están totalmente obsoletas y que no están orientadas a mercado.
Las políticas de innovación y de investigación son malas. Están orientadas a innovar por innovar, no a innovar para el mercado. Lo que hay que hacer es innovar para el mercado y acompañar a las empresas tecnológicas a lanzar esos productos al mercado. Es decir, tener el mejor producto del mundo no sirve para nada porque si la gente no sabe que lo tienes, no te lo van a comprar.
Aquí hemos potenciado mucho el tema de startup, pero no hemos hecho una estrategia para acompañar a las compañías a que tengan éxito empresarial. Creo que cuando vemos un producto que realmente es competitivo a nivel global, el Estado y los inversores privados tienen que acompañarla para que haga una apuesta global e importante que va a suponer millones de euros invertidos en publicidad, marketing y dar a conocer el producto.
Aquí tú en una convocatoria de ayudas para la investigación de tecnología, como aparezca la palabra marketing se acabó, ya no es investigación. Como aparezca estar cercano al mercado ya no es investigación. Ese es el error. Y estamos enterrando cantidades industriales de dinero en innovar por innovar.
Aquí lo que nos falta es apostar fuerte hasta el final, la que intente la comercialización. ¿Va a fracasar? Indudablemente, está demostrado que fracasa uno de cada diez, pero que la que sale aguanta a las otras diez. Una compañía que recibe fondos públicos o privados y después tiene un éxito abrumador tiene una obligación, desde mi punto de vista, de devolver ese importe en materia de apoyar a nuevas inversiones y eso tampoco se hace.
Hay muchos fracasos de compañías estadounidenses tecnológicas. De hecho, hay más fracasos que éxitos. San Francisco está lleno de cadáveres. También es verdad que hay determinados éxitos que aguantan todos esos cadáveres. Esa es la diferencia y lo vemos en compañías como Facebook que han salido de la nada y que están intentando ser las dinamizadoras a nivel mundial para que haya desarrollos constantes. Eso es lo que nos falta aquí.
Nosotros, en un nivel más pequeño, toda la inversión en marketing la hemos hecho nosotros al 100%, al igual que la innovación. En España falta el acompañamiento a mercado. Si a una empresa le das 40 millones de euros para que desarrolle un producto, 20 millones tienen que dedicarse a que el producto vaya al mercado y a darlo a conocer. Darse a conocer en el mercado cuesta muchísimo dinero. Lo que nos lleva es a perder muchísimo capital humano.
¿Cuál es la situación de mercado de Smarttek en España y en el extranjero?
Nos dedicamos a los productos de robótica en el hogar y entornos profesionales, en España estamos presentes en los principales retailers del mercado. El Corte Inglés es uno de los principales clientes, Amazon, lógicamente y después tenemos otros como pueden ser Worten en Portugal o grupos como Tien21. En el entorno profesional, trabajamos con cadenas hoteleras y con industrias que gestionan zonas limpias, principalmente.
En España, el posicionamiento es de liderazgo y con segmento de producto siempre de máxima calidad. Cuando entramos en el mercado en 2013, realmente no existía este producto, lo que hemos tenido que hacer durante todos estos años ha sido crear la necesidad.
Hasta la fecha, nos hemos centrado mucho en mantener siempre una línea de innovación constante. Lógicamente, con el paso del tiempo, algunas compañías intentan acercarse a ese tema y es algo con lo que no podemos luchar.
En lo que respecta a Latinoamérica, hemos atacado al mercado con una filial en Colombia que tenemos desde hace tres años. Realmente, allí son mercados en los que hay mucho potencial, lo que pasa es que son menos estables lo que hace que los mercados sean menos estables. Estamos haciendo una estrategia similar a la que hicimos aquí, es decir, poner en valor el producto y a partir de ahí entrar en consumos más importantes, como puede suceder aquí.
La mayoría de vuestros productos son de limpieza y cada vez vemos más robots que sirven para otro tipo de funciones y tienen otro tipo de tamaños y formas, ¿Cuáles son los planes de futuro de la compañía? ¿Hacia qué dirección va?
En robótica tenemos varios proyectos que están ahora mismo en fase de desarrollo para aplicaciones profesionales específicas y alguno para hogar. Todavía no nos hemos lanzado, y no creo que lo hagamos, hacia el robot humanoide, ya que creemos que solo está al alcance de compañías de otro nivel, de momento.
Estamos trabajando más en la aplicación de equipos robóticos para soluciones concretas del entorno profesional y alguno de hogar. En concreto con los brazos como fuerza de trabajo. De hecho, en la industria del automóvil ya estamos viendo el uso de brazos robóticos. Nosotros creemos que podemos aportar soluciones un poco más sencillas y pensadas en los negocios más cotidianos, hasta para uso doméstico, pero creo que aún le faltan algunos años.
Sí es verdad que tenemos alguna línea que estamos trabajando en temas de nanotecnología, pero muy basados en temas hápticos. Son líneas muy de investigación que no me atrevo a decir que vayan a salir al mercado. Hace muchos años trabajamos en temas de nanotextiles y suspendimos la investigación porque no veíamos el mercado maduro para ello. Ahora creo que sí, que en el entorno de los próximos tres y seis años vamos a ver una gran revolución en esa parte. La principal línea va a ser capaces de mantener la innovación incremental que tenemos en los segmentos actuales para seguir siendo líderes durante mucho tiempo.
Su experiencia en Blusens le permitió tener conocimientos en el sector tecnológico, ¿qué potencial vio en el sector de la robótica? ¿Se han cumplido los objetivos desde que inició su andadura?
Es la típica hoja de ruta de un emprendedor. Nos gusta hacer negocios y hacerlos en cuestiones novedosas, no en temas que ya están muy maduros o son commodity.
En ese sentido, precisamente, en la etapa de Blusens conseguimos ver determinados segmentos de liderazgo, como puede ser el de MP3, que algún año logramos ganar en ventas a Apple. En el caso de la robótica, fue precisamente estudiar cuál podía ser la evolución de la tecnología para los próximos años. A nivel empresarial me gusta ver los ciclos casi como décadas. Cada diez años, aproximadamente, tenemos unos cambios importantes en lo que va a venir.
Consideramos que en ese momento la robótica era una solución y que había una necesidad concreta que no estaba cubierta. Para nosotros la limpieza de cristales no estaba cubierta, no existía ningún equipo autónomo que realizase esa tarea y nos centramos en ello. Realmente conseguimos hacer las alianzas estratégicas adecuadas para tener toda la parte de algoritmia y dispositivo y hecho esto conseguir en un tiempo bastante correcto lanzar al mercado el primer dispositivo robótico para la limpieza de cristales.
Para dar a conocer un producto es casi obligatorio realizar importantes inversiones en marketing. De poco sirve invertir mucho en desarrollar productos si después no hay capacidad para poner en valor eso en el mercado.
Es un gran error invertir en innovación exclusivamente, sino que para mí la innovación no termina hasta que el producto está en el consumidor final y satisface con un servicio a la sociedad en general y cubre esa necesidad.
Hemos creado la necesidad, hemos conseguido que el producto se comercialice y ahora entramos en una etapa en la que lo queremos popularizar. Ya no queremos que sea un producto restringido a determinada gente, sino que, de alguna manera, forme parte del universo igual que en una casa tenemos una batidora, intentaremos que en todos los hogares esté.
El sector de la robótica es muy competitivo, ¿qué diferencia a los robots de Smarttek frente al resto de la competencia?
Realmente en el caso del segmento del robot limpiacristales no había mercado, estábamos nosotros y una compañía alemana, llamada Ecovax. La realidad, según las informaciones de mercado actuales, es que ellos bajaron posición y nosotros conseguimos mantener un liderazgo. La diferencia es que cuando no existían los robots, nosotros ya teníamos un robot limpiacristales. A partir de aquí quisimos seguir evolucionando nuestro producto.
En una segunda etapa, nuestro objetivo era conseguir la incorporación de un sistema de frotado un poco más mejorado, con mejores algoritmos. Después, la incorporación de un dispositivo de alta velocidad para cristaleras grandes y con sensores le permitían utilizarse en barandillas y cristales y marco, una novedad total en el mercado. Posteriormente, la incorporación de sistemas de pulverización ultrasónica en los equipos, mediante lo cual conseguimos que los sistemas incorporasen un líquido limpiacristales y lo pulvericen con nanogotas que generan al final una nube de líquido, lo cual es muy eficaz a la hora de la limpieza del cristal.
Esa innovación incremental es la que nos permite estar siempre arriba. En el mercado no puedes encontrar ningún producto que tenga lo que tiene el nuestro. Tenemos que mantener esa diferencia. No sería la primera vez que una compañía que lanza al mercado una novedad que lo lidera y mantiene el nivel de calidad no consigue ser la más exitosa en ese segmento, por lo que hay que estar preparados para ello. Nosotros lo vamos a intentar indudablemente en este segmento ser siempre los mejores e intentar que llegue a todos los hogares.
Desde hace más de un año que la industria adolece de la escasez de semiconductores. Smarttek presume que no se ha visto afectada por esta crisis, ¿a qué se debe? ¿Os ha beneficiado esta situación de alguna manera?
Nos preocupaba muchísimo el tema de la cadena de suministro en los meses posteriores al confinamiento. Esto fueron decisiones complejas y estratégicas que hay que tomar a veces y que pueden salir bien o mal.
En nuestro caso, nos ha salido bien. Ojalá no hubiese salido tan bien porque creo que el desabastecimiento de semiconductores es un problema gravísimo a nivel global. Lo que hicimos fue tomar una decisión en función del conocimiento de este tipo de mercado que en el momento en el que paró el mundo se paró la producción, la extracción de materia prima y la cadena de suministro. Ante una situación de ese tipo, lo que suele suceder es que los proveedores principales a nivel mundial de semiconductores planifiquen a la baja.
Ante eso tomamos la decisión de cubrirnos para los próximos tres años y podamos seguir manteniendo nuestro negocio y sirviendo a nuestros clientes. Es una decisión arriesgada porque si se produce un cambio de divisa no favorable puedes tener un problema de competitividad y si se produce que no suben los componentes puedes tener otro problema de competitividad. Son decisiones que hay que tomar. Consecuentemente, hemos podido estar fabricando a nuestro ritmo y mantener el mercado más o menos en la misma línea. Las decisiones estratégicas siempre son así. Sí afecta en otro tipo de parámetros como es la logística internacional. A lo único que obliga es a ser más previsor con el stock.