La cadena de restaurantes asiáticos fundada en un local familiar en Barcelona creció un 3% en 2024, en su 20 aniversario, hasta facturar 53 millones. Este ejercicio han abierto su local número 80 que, además , ha supuesto su estreno en México.
¿Cómo ha afectado la caída del consumo a sus restaurantes?
Lo difícil el año pasado, y se mantiene en 2025, fue atraer tráfico de clientes a los locales. Después de salir de la pandemia y de un 2022 muy complicado a nivel de costes, en 2023 y parte del 2024 todo el mundo quería disfrutar, sin pensar demasiado en el gasto. El año pasado, sin embargo, ya se notó un impacto importante en el tráfico y parcial en el ticket medio. Llevamos arrastrando mucho tiempo una subida de costes que ha tocado a todos los bolsillos y empieza a haber una sensibilidad hacia el precio que desplaza público del casual dining hacia el quick service.
Y sin embargo lograron crecer en 2024.
Logramos buenos resultados porque hace 20 años que estamos en el sector, somos una marca consolidada sin fuegos artificiales. Somos muy consistentes en el producto, en experiencia y en innovación. Esta receta genera clientes fidelizados, para los que Udon ya es un commodity. Saben lo que van a encontrar y esto nos ha ayudado en tiempos convulsos como los actuales, donde los datos indican que seguimos por encima de la media de mercado en tráfico y en consumo.
En 2025 seguimos por encima de la media de mercado en tráfico y en consumo
¿Esto les permite mantener su plan de 17 aperturas y 60 millones de facturación para este año?
Sí, aunque algún local se está retrasando, acabamos de abrir México y nuestro segundo local en Quito (Ecuador), además de Granollers o el local de la T4 en el aeropuerto de Barajas. Mantenemos el ritmo y el objetivo de los 60 millones en facturación sigue estando encima de la mesa.
¿Qué proporción de locales franquiciados mantienen hoy?
De los 80 que tenemos ahora, los siete de Barcelona son propios, además de los dos de Miami en Estados Unidos. Cuando acabe 2025 estaremos presentes ya en nueve países, ya que antes de fin de año abriremos cuatro restaurantes en Santiago de Chile con un máster franquiciado local y estamos negociando ya con un grupo importante también en Centroamérica para seguir creciendo. Esta ha sido nuestra estrategia para el mercado internacional. En Estados Unidos preferimos abrir locales propios porque es un mercado muy complejo, con un potencial abismal donde es muy complicado entrar y que convenía conocer de primera mano.
¿Qué grandes diferencias perciben en el mercado de Estados Unidos?
En cómo valoramos cada uno de los aspectos cuando vamos a un restaurante. Cuando analizas los conceptos que triunfan en todo Estados Unidos, lo ves muy fácil. Tienen operativas sencillas, sin grandes pretensiones, con un producto muchas veces de una calidad muy básica. Lleva a pensar que si ofreces algo mejor y más innovador, funcionarás mejor, pero no es así. Para el cliente americano es muy importante la eficiencia y la rapidez; tienes que seguir la filosofía Kiss: Keep It Simple, Stupid. Suena un poco radical, pero tienes que ir a los básicos y a lo que ellos le dan importancia y hacerlo muy bien. No te puedes pasar de frenada ni de listo. Nosotros hemos ido aprendiendo y adaptando el concepto después de tener que cerrar nuestro local de Winwood en Miami. Pero si conseguimos desarrollar un concepto y adaptarlo a Estados Unidos, se abren unas puertas enormes.
¿Qué cambios perciben en el sector desde 2004?
Han cambiado muchas cosas. Soy fan de la hostelería independiente porque sé lo difícil que es conseguir que un restaurante se convierta en un negocio. Los márgenes, las eficiencias, las economías de escala son cada vez más importantes para conseguir un restaurante rentable. La restauración organizada ha ido ganando terreno a la independiente. La gente la asocia el fast food, pero hay conceptos como el nuestro en los que si les quitaras la palabra cadena, franquicia o centro comercial, es uno de estos restaurantes en los que el cliente busca una experiencia más personal, además de un producto muy bien cuidado. El sector ha cambiado porque han entrado muchos factores en juego como la venta a domicilio, los locales especializados en delivery o los supermercados.
¿Les preocupan los denominados 'mercaurantes'?
Los supermercados se han convertido en una competencia muy importante, casi desleal, a través de una restauración fácil, sin ruidos y sin pegas. Si yo cogiera uno de mis restaurantes y dedicara una zona a un lineal de venta, se me echaría encima la administración y me multaría. Pero en los supermercados aparecen comida preparada al momento, taburetes y sillas y no pasa nada, algo que me sorprende.
¿Cuántos Udon caben en España?
Tenemos un plan que hicimos sobre un mapa donde colocamos una aguja por cada sitio donde creemos que puede haber un Udon. Esto ha ido creciendo conforme hemos visto que funcionábamos tanto en grandes ciudades como Barcelona o Madrid, como en poblaciones más pequeñas como Vic o en las islas. Ya es un concepto probado y nuestro mapa indica que podríamos llegar a doblar presencia en España hasta 140 o 150 locales.
¿Han sopesado alguna vez crear una segunda marca?
Hemos tenido la tentación e ideas dentro de la cocina asiática, que ofrece muchas posibilidades. Pero cuando lo hemos empezado a detallar, hemos visto que es muy difícil repetir lo logrado con Udon, un concepto de éxito escalable no solo en España. Los recursos que pudiéramos destinar a esta segunda marca nos distraerían de la enorme proyección de Udon. Si estuviéramos estancados con la marca y no tuviéramos la idea de llegar a 500 restaurantes en todo el mundo, podríamos plantearnos una segunda marca.
¿Han oído cantos de sirena de los fondos de inversión?
Llevamos mucho años hablando con fondos y tenemos relación, pero nuestra voluntad nunca ha sido la venta, aunque nunca puedas descartarlo. Nuestro objetivo ha sido crear algo, hacerlo crecer y disfrutarlo. Cada vez que se nos abre una nueva etapa, nos genera ilusión y esta motivación nos hace pensar aún en un futuro lejano.