El grupo madrileño GLH Singular Restaurants, surgido de la reciente fusión de los restaurantes de Larrumba y Grupo Carbón, aspira a cerrar el año con una facturación de 65 millones de euros y la inminente apertura de dos nuevos establecimientos en la capital.
La unión de los dos grupos de restauración independiente más exitosos en Madrid en los últimos años, además, aspira a dar "noticias frescas" en los próximos meses en torno a su crecimiento nacional más allá de Madrid y Sevilla, así como a su primera aventura internacional, tal y como reconoce a elEconomista.es su consejero delegado, Ignacio Blanco, que ha estado al frente de Larrumba desde 2021.
En este periodo, el grupo ha crecido hasta contar con una red de 26 establecimientos que dan empleo a en torno 900 personas y generar cuyos ingresos que han pasado de 38 millones de euros en 2021 a los 60 del año pasado. Para conseguirlo, el ex directivo de empresas como Diageo o Procter & Gamble, recuerda la importancia de haber creado un modelo de restauración 360º donde ofrecer "una experiencia completa, con buena calidad de cocina e ingredientes, un ticket medio equilibrado, un servicio muy cuidado, con espectáculo en algunos casos, un interiorismo diferencial y en ubicaciones singulares".
Este modelo redondo de restauración se sustenta sobre los dos pilares diferenciales de sus dos grupos fundadores, el de Larrumba caracterizado por una "experiencia mucho más gastrodecibélica" como de su clásico Perrachica o sus más recientes Fanático o Pabblo, según explica Blanco, con un componente de entretenimiento nocturno bastante potente y donde la gastronomía ha ido "creciendo muchísimo hacia un enfoque más cosmopolita, aderezado con happenings y copas". Y por otro, por el enfoque más puramente culinario del paraguas de la firma Carbón con buques insignia como el emblemático Río Grande del barrio de Triana en Sevilla o su última incorporación, Chez Madrid, un local ubicado en la Plaza de Neptuno en Madrid en el que "nos hemos decantado por un bistró madrileño con una oferta gastronómica de perfil francés, muy elaborada".
El imán madrileño
Aunque cuenten con embajada en la capital andaluza, el foco del negocio del grupo se encuentra en Madrid, un mercado que ha vivido una revolución hostelera en la última década y donde las aperturas y cierres de grandes locales se suceden con una velocidad de vértigo. Según el directivo de GLH Singular Restaurants, la capital se ha convertido en estos años en un foco de atracción gastronómica mundial gracias a una oferta basada en la cultura y, sobre todo, en su vertiente de ocio y entretenimiento.
En este contexto competitivo, según Blanco, el éxito y vigencia de su modelo de hostelería se basa en la solidez financiera, los procesos y "la magia del concepto", donde "la experiencia, la localización y el interiorismo son elementos de una orquesta compleja y sofisticada". En este sentido, el consejero delegado del grupo recuerda que "dar de comer bien y ofrecer un servicio adecuado son fundamentos que no se pueden descuidar. Quien se olvide de esa ecuación, está llamado a morir en tres y seis meses".
Para cuidar este aspecto culinario, el grupo dedica la mitad de plantilla al área de gastronomía, con un equipo de cocineros en su sede central comandado por Mariano Barrero, además de chefs en cada restaurante, que se encargan de la "constante recreación de los menús y de los platos en función de la temporada, lo que implica que no funcionamos como un grupo de restauración organizada en cuanto a creatividad". Sin embargo, en áreas no visibles para el cliente, como las de finanzas, recursos humanos, compras o marketing/comercial, el directivo reconoce que actúan como un grupo organizado, a pesar de dedicarse a la restauración singular e independiente, adoptando aspectos como la profesionalización y la digitalización dentro de "en un mundo que históricamente ha sido muy adolescente en estos campos".
Retención del talento
En este sentido, Blanco destaca que cuentan en sus locales con protocolos rigurosos que abarcan desde una entrega impecable de los platos al cliente, la atención del camarero a la orquestación general del establecimiento, además de hacer una fuerte inversión en formación, ofrecer ciclos de promociones internas bien establecidos, con una jerarquía clara y oportunidades de crecimiento, además de un sistema de retribución variable basado en objetivos de negocio y satisfacción del cliente. En un sector donde la retención del personal es uno de los grandes quebraderos de cabeza, el grupo madrileño ha conseguido reducir por debajo del 5% la ratio de fuga de talento gracias a estas políticas, según reconoce el directivo.
Con una inversión media de entre 4 y 5 millones por local en el caso de sus establecimientos más emblemáticos, de alrededor de dos millones para los de tipo medio y de un millón en el caso de los conceptos más escalados como sus tabernas Castizo, el grupo afronta el inicio del nuevo curso escolar en Madrid con la reapertura en octubre de su renovado Marieta y el inminente estreno de su coctelería Snake. Sin embargo, tal y como reconoce su consejero delegado, el interés de GLH se centra en crecer fuera de la capital, avanzando en Sevilla y la exploración de nuevos mercados como Málaga, Alicante o Barcelona y, sobre todo, a nivel internacional, donde Portugal es su principal punto de interés.