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Transformación digital, ¿otra vez?

Sigo escuchando que las empresas necesitan un proceso de transformación digital, como si la digitalización tuviese un principio y un fin. Puedo entender que haya un inicio, si por inicio entendemos la voluntad cierta y total de una organización para adaptar sus capacidades digitales al nuevo entorno, o a lo que nos depare el futuro. Pero ¿un fin? ¿Es que hay un momento en el tiempo en el que una organización ya no necesita evolucionar sus capacidades digitales? Mientras se siga entendiendo la digitalización como un proceso y no como una función, se corre el riesgo de tomar decisiones equivocadas.

El fin último del responsable de digitalizar una compañía no puede ni debe ser la implantación de sistemas, herramientas, plataformas o soluciones tecnológicas. Sino que debe ir dirigido a dotar a la organización de un marco tecnológico y digital que proporcione la agilidad, flexibilidad y escalabilidad necesarias para adaptarse a las más diversas situaciones de mercado, o de compañía, que puedan acontecer en el presente o en el futuro, y evolucionarlo constantemente. De ahí que sea una función y no un proceso.

Esto tiene varias implicaciones directas sobre cómo abordar la digitalización como función:

1. Los objetivos de compañía están por encima de los objetivos de cada área. La digitalización se debe abordar con una perspectiva transversal.

2. No hay soluciones definitivas, no hay herramientas "buenas" o "malas". Todo depende de las necesidades de cada organización. Además, hay que saber balancear las decisiones de corto, medio y largo plazo. No hay que tener miedo a cambiar de solución más adelante.

3. El nivel de adopción es fundamental y debe ser lo más rápido posible. Implementar soluciones que no se utilizan sólo genera frustración, retrabajo y sobrecostes.

4. Acotar la inversión para obtener el máximo retorno y valor entregado. No debemos olvidar los costes que implicará el mantenimiento futuro de los nuevos sistemas. 

5. Buscar los partners adecuados, que proporcionen el conocimiento, las soluciones y la velocidad necesarios, y que compartan la cultura de la compañía.

6. Ir paso a paso. No tiene sentido abordar proyectos disruptivos si antes no tenemos una base tecnológica y digital sólida y robusta sobre la que construir.

7. No hay que "olvidarse" de nadie. La digitalización debe abordarse desde todos los ángulos: clientes, canales, empleados, y operaciones.

La agenda del CEO ya no contempla la necesidad de una digitalización; sino cuál va a ser la profundidad con la que se va a ejecutar dentro de la organización. Cuánto quiera apostar cada compañía, marcará cómo de preparada estará para el futuro, y lo único que sabemos sobre él, es que es incierto. Pandemias, tensiones geopolíticas, evolución de la economía, comportamiento del consumidor, los interrogantes son muchos y se multiplican, y por tanto no podemos anticiparnos a lo que vendrá. Lo único que podemos hacer es estar preparados para un gran abanico de posibilidades, y preparar a la compañía para responder de forma rápida a cualquier situación que se pueda producir.

La estrategia de cada compañía debe marcar el camino, la digitalización debe hacerlo más cómodo, más rápido, permitir coger atajos o desvíos (las estrategias no son inamovibles), en definitiva, facilitar la posibilidad de recorrerlo lo mejor posible.

Para esto, se deben tener en cuenta cuatro elementos:

1. La estrategia digital debe ser una consecuencia de la estrategia de negocio. Parece obvio, pero desgraciadamente no siempre es así.

2. El backbone tecnológico debe evolucionar acorde a la estrategia, ni más rápido (tendría capacidades que no se necesitan y por las que se está pagando), ni más lento (estaría perdiendo oportunidades de negocio). Y, como se ha comentado, debe ser lo suficientemente ágil y flexible para adaptarse a cambios en el entorno y, potencialmente por tanto, a cambios en la estrategia.

3. El uso de los datos juega un nuevo papel en las organizaciones. La información disponible (a veces estructurada, a veces no tanto; a veces de fuentes internas, a veces de fuentes públicas) es cada vez mayor. La incorporación de nuevas soluciones digitales eleva exponencialmente la capacidad de generación de datos pero no necesariamente su explotación.

4. Las estrategias (de negocio y digitales) están implementadas por personas. Disponer de los perfiles adecuados y de una cultura digital coherente con la estrategia es una condición necesaria para el éxito.

Se están cometiendo en la digitalización los mismos errores que con el brick & mortar (puntos de venta físicos). Si en el canal físico se ha llevado a cabo una apertura "indiscriminada" de tiendas, en la digitalización asistimos a la implantación de nuevos sistemas sin una coherencia ni estrategia. Mientras que el canal físico está en una búsqueda constante de nuevos formatos como flagships, tiendas pequeñas, pop up stores, corners, etc., la digitalización plantea la búsqueda de soluciones digitales para cada mínima necesidad sin una estrategia global. Hemos asistido a una remodelación constante de tiendas, que es equiparable a ir evolucionando sistemas sin una visión de futuro (upgrades constantes para solventar problemas a corto plazo y falta de visión sobre obsolescencia tecnológica).

Muchas empresas han visto cómo ese legado físico las ha lastrado a la hora de tomar decisiones para adaptarse a la nueva realidad de mercado, ya que necesitaban rentabilizar la inversión realizada en tiendas; y al mismo tiempo hay soluciones tecnológicas en las que se invierte más que en la apertura de una o varias tiendas, que no sólo requieren de una fuerte inversión inicial sino también de un recurrente importante cada año para mantenerlo.

Tomar malas decisiones puede hacernos cautivos de la digitalización, y si la digitalización pasa a estar por delante de la estrategia de negocio a la hora de tomar decisiones… mal asunto.

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