LKS es una gran marca dentro de las cooperativas asociadas la Corporación Mondragón, pero que engloba dos grupos empresariales bien diferenciados, tanto por los sectores en los que operan, como por sus estructuras societarias. Por una parte, se encuentra el grupo LKS S. Coop, nacido en 1991 y especializado en servicios profesionales, que engloba a 10 filiales (una de ellas en México), que tiene un volumen de negocio cercano a los 32 millones de euros consolidados, que da empleo directo a unas 480 personas y cuya dirección general recae en Elena Zarraga. Por otra parte, está la el grupo LKS Ingeniería S.Coop, especializado en ingeniería y arquitectura, infraestructuras, cuya dirección general asume Jon Berbel y que tiene su propia estrategia de negocio. En esta ocasión nos vamos a centrar en LKS S.Coop, cuyo Plan Estratégico 2017-2020 se ha fijado como objetivo crecer un 28 por ciento en ingresos, hasta superar los 40 millones; y crear al menos 115 puestos de trabajo. Más informaciones en la Revista Digital País Vasco.
Pregunta: Ciertamente se producen confusiones con los dos grupos LKS...
Respuesta, Elena Zarraga, directora general de LKS S. Coop.: Como tal LKS nació en 1991, como una iniciativa de parte de los socios de la división empresarial de Laboral Kutxa. La idea era iniciar un proyecto propio, en ámbitos de consultoría e ingeniería. Así nació LKS S. Coop., pero con el devenir del tiempo se vio que las actividades eran demasiado diversas. Para atender mejor a las diversas tipologías de clientes en 1996 se decidió que la parte de ingeniería y edificación necesitaba su propia estructura, por lo que se creo LKS Ingeniería S. Coop.
P: ¿Después ambas LKS consolidan en un único grupo?
R: No. Son grupos diferentes.
P: ¿Cuales son las magnitudes actuales de LKS S. Coop.?
R: En nuestro grupo de servicios profesionales estamos hablando de una cifra de negocio consolidado de 31,7 millones de euros (con un crecimiento de un 5,2 por ciento sobre el año anterior); un Ebitda (resultado bruto de explotación) de 2,2 millones; un ratio de solvencia de un 2,3; y una plantilla media de 485 puestos de trabajo. Por lo que se refiere a nuestra actividad, tenemos tres grandes áreas: Consultoría Tecnológica (infraestructuras, integración de sistemas, outsourcing, etc.); Consultoría de Gestión (excelencia operacional, gestión de personas, implantación internacional); y Abogados (mercantil, societario, fiscal, laboral, etc.) en que ya tenemos más de 30 abogados y abarcamos odas las áreas jurídicas de las empresas. Con estas tres áreas completamos todo el abanico de servicios profesionales para la Industria. Estos servicios tan diversos, pero al mismo tiempo complementarios, hace que seamos una de las pocas consultoras capaces de integrar todo y creo que además es una estrategia acertada. No hay más que ver la reciente fusión de los clúster profesionales Gaia (clúster de nuevas tecnologías y telecomunicaciones) y AVIC (ingeniería y consultoría).
P: Acaban de aprobar un nuevo Plan Estratégico 2017-2020 ¿Qué objetivos e han fijado?
R: Desde el punto de vista cuantitativo esperamos llegar a una cifra de negocio consolidada de 40,7 millones (lo que supone crecer un 28 por ciento sobre 2016), de los que cerca de 6,8 millones queremos que sean ventas internacionales. Además queremos llegar a los 600 puestos de trabajo, lo que supone una fuerte creación de empleo (casi un 24 por ciento, lo que se e traduce en unos 115 empleos nuevos). Todo esto, además, manteniendo los ratios de solvencia del balance actual. Es decir somos una empresa con una solvencia financiera importante. No tenemos endeudamiento bancario.
P: ¿No tienen endeudamiento bancario?
R: No y pretendemos seguir no teniéndolo. Para ello tenemos una política de capitalización absoluta en resultados.
P: Y en materia de internacionalización, tras haber puesto un pié en México ¿tiene previsto abrir nuevas filiales exteriores?
R: Tenemos un filial en Francia, en la localidad de Bidart (País Vasco francés) y abrimos un establecimiento permanente en México en 2016. Por ahora nuestra intención es consolidar la filial de México, aunque más adelante nos gustaría tener una plataforma en China, en Shanghai; y tal vez otra en La India. Son plataformas que principalmente darían soporte a nuestros clientes en su internacionalización, aunque también captarán negocio local, especialmente en la zona de América.
P: Desde la perspectivas cualitativa ¿Cual es el planteamiento de ese Plan Estratégico?
R: El énfasis fundamental del plan estratégico es la apuesta en la denominada industria 4.0. Nosotros somos especialistas en Industria y la Industria 4.0 cero no es una moda. Ha venido para quedarse. En mayor o menor grado va a afectar a todas las empresas, ya sean mayores o menores. Toda van a tener que acometer un proceso de revisión interna, cuando menos sobre los modelos de negocios de fabricación tradicionales. Con la transformación digital van a verse afectada toda la cadena de suministro y de servicios conexos. Además tenemos que ser conscientes que estamos entrando en la era de la 'servitizacion', donde el cliente consumidor final es el objetivo.
P: Pero la Industria vasca se caracteriza por trabajar para otras industrias, no para el cliente final....
R: El que manda no es el cliente intermedio, es el cliente final. El consumidor final del coche, sus gustos y preferencias, es el que va a marcar la tendencia y a fijar las directrices que al fabricante del coche y después este pedirá a sus proveedores que los componentes sean de determinada forma y manera, que incorporen electrónica, etc. Va a cambiar el modelo en cadena.
P: ¿Será un cambio radical?
R: No todo se va a transformar al 100 por 100, pero si van a tener que evolucionar muchas cosas. Hay que tener en cuenta que la llegada del pensamiento artificial, la inteligencia artificial, es una disrupción brutal que afecta a todo el mundo en general y también a los consumidores de a pie. Además se trata de una inteligencia artificial que está totalmente conectada. Por ejemplo, una máquina ya es capaz de procesar, analizando millones de datos a gran velocidad, nuestros gustos musicales y hacernos una preselección de músicas adaptadas a nuestras preferencias. Los humanos ahí, cuando menos, estamos en desventaja para hacer esa computación cognitiva. Esto llevándolo a la industria es cuando hablamos de una fábrica inteligente. Estamos hablando de hibridar lo que es la fábrica física con el mundo digital. Esto nos lleva a ir pensando en la necesidad de optimización de procesos y a desarrollar productos que tengan también funcionalidades novedosas. La sensorización aporta gran cantidad de datos y su análisis masivo nos lleva a nuevos servicios como el mantenimiento predictivo, etc.
P: Pero en este escenario ¿cuáles son los pasos que debe dar aun empresa?
Los primero que tienen que hacer el equipo directivo de la empresa es hacer una reflexión. Ver si tiene una actividad madura y si necesita abordar algún crecimiento dentro de la cadena de valor de su propia actividad. No se trata de andar por andar, se aprende andando, no es fácil._Pero a raíz del avance tecnológico que se está dando se debe mirar si tu negocio tradicional se puede resultar más competitivo. Pero tampoco se trata de invertir en las nuevas tecnologías disruptivas. No hay que atragantarse con la digitalización. No se puede pasar de un taller manual a un taller totalmente automatizado de la noche a la mañana. Tendrás que ver si esa automatización te genera competitividad y si tu cadena de valor te la reconoce y hace que sea rentable. Hay que hacer una reflexión seria de por donde va también tu estrategia como negocio ligada a esa evolución.
P: ¿La digitalización va terminar con los empleos?.
R: Hará que cambien el contenido de muchos empleos. Pero las personas seguirán siendo necesarias. En nuestro Plan Estratégico vamos a reforzar el apartado de las personas, porque a pesar de la digitalización de algunas funciones, las personas siguen siendo fundamentales para la creatividad, el liderazgo, etc. El conjunto de las empresas han de hacer una adecuada planificación de sus plantillas, para evitar problemas en los relevos generacionales y en los cambios tecnológicos. Los 'Millennials', que son nativos digitales, se están incorporando a las empresas y tienen unas características específicas que también se traslucen en el mundo laboral y hay que asegurar que no se produzcan brechas.
P: ¿Qué tipo de características especiales que tienen los 'Millennials'?
R: Integrar diferentes generaciones en una empresa supone un reto relevante, hay que hacer una adecuada gestión del talento. Los 'millennials' no necesitan adecuarse tecnológicamente, ya vienen con el brazo digital incorporado. Pero traen una forma de pensar diferente. Los 'millenials' tienen descontado que, en cierta forma, no recibirán un salario como el de sus padres o de las generaciones anteriores, por lo que lo que demandan es un proyecto de empresa. Se preocupan por cual es tu proyecto de empresa, por lo qué ofreces en ese sentido. Puede decirse que tienen un sentido idealizado de la empresa en la que ellos creen y que pueden desarrollarse. Al margen del salario, te preguntan si el Metro llega hasta la puerta de la oficina y si se trabaja los viernes por la tarde, porque en tal otra empresa no se hace. Para los 'millenials' su ocio también es importante. Pero después de entrar en la empresa muchos de ellos se desilusionan, porque viene hiperformados y acaban desarrollando funciones no tan avanzadas. Lo quieren todo muy rápido y es muy difícil conjugar esa rapidez que demandan. Atraer el talento es un reto. Las empresas tenemos que ser activas, tenemos que enamorar a los jóvenes.
P: Algunos sectores empresariales vascos se quejan de que están teniendo serios problemas para encontrar personal formado para contratar ¿A ustedes les sucede lo mismo?
R: Si, alguno. En algunas áreas relacionadas con la tecnología. En general, la Industria en estos momentos demandan ingenieros informáticos y de telecomunicaciones. También hacen falta matemáticos para el big data, etc.
P: En este nuevo mundo 4.0 y tan interconectado están apareciendo nuevos riesgos y amenazas. Ahora se habla de Ciberseguridad ¿Estamos preparados?
R: Esta interconexión hace que las empresas, la industria, dejen de ser recintos cerrados. Tecnologías inalámbricas, el uso de la nube, etc., aportan muchas ventajas, pero también implican riesgos. Nosotros llevamos tiempo implantando sistemas de prevención de riesgos cibernéticos. Ya no se trata sólo de cómo proteges los datos de tu empresa y aseguras las transacciones que haces con el exterior. Ahora también tienes responsabilidad sobre los datos de tus clientes y de tus proveedores._Ahora las empresas han de dotarse de sistemas de gobierno corporativo, planes de seguridad y de contingencia para asegurar la custodia de los datos. Los trabajadores deben tener protocolos para el uso adecuado de la información propia y de la información de terceros. Cada empresa tiene que tener su mapa de riesgos. Nosotros a través de los 'servicios de compliance' (servicios de cumplimiento normativo) diseñamos todo tipos de mapas de riesgos (financiero, legal, fiscal, de marketing, seguridad informática, etc.)
P: ¿Cómo afecta a estos planes la ley de responsabilidad penal de las empresas?
R: Esta ley establece la posibilidad de imputación penal de delitos societarios. Muchas empresas y los consejos de administración debieran revisar muy bien cuáles son los mapas de riesgos de las empresas. No solo para exonerarse respondabilidades personales ligada al a su función empresarial, sino también para garantizar adecuadamente la continuidad de la empresa.
