Bilbao
"Solo tres cosas ocurren de forma natural en las organizaciones: fricción, confusión y bajo rendimiento. Todo lo demás requiere liderazgo." Así lo expresó Peter Drucker. Y tenía razón. Sin un liderazgo claro y consciente, muchas empresas se refugian en organizaciones rígidas, procesos complejos, indicadores, comités y otras estructuras y conceptos formales que aspiran a aportar orden, pero que en realidad solo aportan complejidad y esconden carencias profundas. Uno de esos conceptos es el del "cliente interno".
Cada vez que estoy con clientes y les escucho utilizar el concepto de "cliente interno", una alarma interna se me activa: intuyo que en esa empresa hay algo que no está funcionando. Lo que suele fallar es el liderazgo: un liderazgo que potencie el trabajo en equipo, favorezca la transversalidad y promueva la eliminación de silos. Hablar de cliente interno se convierte en una excusa cuando la colaboración real se sustituye por límites formales y una definición rígida de responsabilidades.
Donde no hay cultura transversal ni una gestión por procesos bien articulada, cada departamento se atrinchera en lo suyo, y el "cliente interno" aparece como una figura contractual: "yo te entrego esto, tú haces aquello". Mientras tanto, se olvida lo esencial: todos forman parte del mismo equipo, con un objetivo común —aportar valor al cliente y capturar valor para la empresa.
Todo lo demás es ruido: burocracia, fronteras, silos… y ego. Y digo ego porque, como advierte Patrick Lencioni, cuando falla la colaboración, los equipos se vuelven disfuncionales: no hay confianza, ni debate honesto, ni acuerdos reales, ni compromiso con el objetivo global. Cada uno se refugia en su departamento, ejecuta lo que cree que debe hacer y siente que ha cumplido. Pero los resultados no llegan. Es la paradoja de las organizaciones donde todos cumplen, pero la empresa no alcanza los objetivos marcados. Una versión moderna del viejo refrán: "entre todos la mataron y ella sola se murió."
En realidad, un equipo que funciona no necesita recordarse quién es su "cliente interno". Lo que necesita es una visión compartida, confianza, orientación a los procesos —y por tanto, al cliente—, y algo que muchas organizaciones pasan por alto: una zona de solape. Como en las carreras de relevos, existe una zona de entrega del testigo —sin la cual no habría traspaso posible, solo confusión, caídas o pérdida de ritmo—, en las organizaciones las zonas de solape son imprescindibles: constituyen el espacio donde se coordina el esfuerzo, se sostiene el ritmo del proceso y se avanza juntos hacia la meta. Tomar conciencia de esto lleva a los buenos líderes —a los líderes valientes— a promover la transversalidad, la orientación a procesos y la eliminación de silos.
Impulsan el trabajo en equipo dentro de los procesos, entre áreas y departamentos, y saben identificar, en las zonas de solape, oportunidades reales de colaboración y apoyo mutuo. Son espacios donde se potencia la comunicación, se favorece la transparencia y se gestionan las crisis, las urgencias y los conflictos. Porque las zonas grises no solo existen, sino que deben existir.
Sin embargo, muchos directivos, con un enfoque burocrático, centrados en el organigrama, su departamento y la jerarquía, intentan eliminarlas porque les incomodan: el solape les resulta confuso y lo utilizan como excusa para justificar por qué algo no se ha hecho, se ha hecho mal o, simplemente, para culpar a otros.
Pero precisamente es ahí donde los buenos líderes y el talento comprometido con el resultado marcan la diferencia. Porque entienden que la clave no está en delimitar cada responsabilidad y cumplir cada uno con su parte, sino llegar todos juntos a la meta. Y la meta no es otra que aportar valor al cliente final con eficiencia.
No trabajar la transversalidad tiene un coste alto: tareas estancadas, discusiones recurrentes, cuellos de botella, reuniones para clarificar responsabilidades y resolver problemas. Cada área buscando maximizar su eficiencia, hacerse cargo de lo suyo, sin entender que lo que no fluye como proceso, se estanca como sistema. Porque con los años, hay algo que se confirma una y otra vez: lo que es bueno para el proceso, es bueno para el cliente y, por tanto, es bueno para la empresa. No hay más secretos. O sí: una visión compartida, confianza, comunicación, trabajo en equipo y por supuesto, liderazgo.