Una de las conclusiones de la reciente pandemia de COVID-19 ha sido la confirmación de los beneficios de la diversificación e internacionalización de las empresas. Aquellas a las que esta pandemia ha sorprendido bien preparadas y suficientemente globalizadas han sufrido sus efectos en una escala mucho menor.
En escenarios tan complejos y ante países tomando cada uno distintas medidas de manera descoordinada, la diversificación de las estrategias de negocio e inversión resultan una salida necesaria para sortear todas estas dificultades e intentar mantener el barco a flote. Asimismo, el notorio aumento de velocidad y salto tecnológico provocado por la crisis en algunos aspectos ha sido verdaderamente notorio. Así, los cambios en los protocolos de negocio han cambiado drásticamente, favoreciendo ahora la gestión y negociación a distancia, haciendo que los procesos de internacionalización resulten notoriamente más sencillos.
Las razones para intentar un proceso de expansión son siempre variadas. Típicamente, se trata de una estrategia que busca aumentar el volumen de ventas, administrar la gestión de riesgos, reducir costes de producción y/o dar con una solución a problemas o condiciones desfavorables en el lugar de origen.
Replicar un concepto de negocio y el éxito local de un proyecto en el exterior contemplará siempre desafíos, retos y dificultades nada fáciles para afrontar para una empresa que no tenga un equipo debidamente entrenado. Sin embargo, pecar de cierta soberbia y subestimar la complejidad que implica el desembarco en un nuevo mercado es un error muy común, principalmente en empresas de cierta escala que cuentan, además, con reconocimiento en su mercado de origen. Este error de valoración es todavía más frecuente si el origen de la empresa es un país de mayor escala o desarrollo que el mercado objetivo.
Las firmas globalizadas han sufrido menos el impacto de la pandemia
Las posibles estrategias para ingresar en un mercado nuevo podrían explicarse, quizás de menor a mayor en cuanto a su grado dificultad, en: la exportación de productos terminados o de piezas o componentes para productos de terceros; alternativamente, teniendo en cuenta el producto o servicio de que se trate, la celebración de contratos de franquicias o licencias o, finalmente, la constitución de sociedades con equipos locales o acuerdos de colaboración más robustos con profesionales u empresas del mercado objetivo.
En cualquier caso, inicialmente será clave entender muy bien cuál es nuestro mercado objetivo, su nivel de competitividad local para nuestros productos o servicios, su nivel de madurez del sector, quién será nuestra competencia, el perfil de nuestros clientes y las posibles barreras de entrada tanto comerciales como regulatorias que deberíamos que sortear.
Uno de los primeros dilemas a resolver será el que confronta una estrategia de adaptación versus estandarización. Si fuésemos partidarios de la primera, deberíamos ajustar el producto o servicio para cada uno de los nuevos mercados, adoptando los gustos, preferencias y protocolos locales. Si optásemos por la estandarización, ahorraríamos mucho tiempo y dinero en el diseño y producción del producto que se trate, con menor certeza acerca de la penetración que podamos tener en nuestro nuevo mercado objetivo.
Otro de los problemas más comunes será la diferencia intercultural, aún en países hispanos y dentro de Iberoamérica, donde cada país opera con códigos propios y una etiqueta de negocios muy distinta. Forzar equipos del país de la casa matriz en mercados nuevos y culturalmente diferentes suele ser una solución discutible y una fuente de fricción permanente.
Replicar un concepto de negocio local en el exterior implica un gran desafío
Los factores del mercado objetivo a tener en cuenta para tomar la decisión de internacionalizar el negocio y entender por dónde comenzar, componen un extenso menú que merece un análisis muy profundo, pero podemos referirnos a: la calidad del sistema legal (y su hostilidad hacia la empresa privada); nivel de protección a la inversión extranjera; el nivel de tecnología disponible; el clima social; la situación política; las comunicaciones dentro del territorio; el nivel de infraestructura; los costes de producción; los costes de recursos humanos; los gustos y preferencias; el nivel de inflación; los controles de cambio; y, finalmente pero extremadamente importante, sus estándares éticos.
Teniendo en cuenta estos desafíos, normalmente se explican tres estrategias como modelos posibles de expansión o internacionalización de negocios:
Modelo de Uppsala: De carácter gradual, tanto en cuanto al avance geográfico, como en la adquisición del conocimiento del mercado. Opera inicialmente con exportaciones esporádicas y luego, una vez consolidado el producto o servicio en los nuevos mercados, se comienzan soluciones más robustas, como la apertura de oficinas locales.
Modelo de red: De crecimiento por medio de agentes o representantes independientes, con relaciones flexibles y de lanzamiento muy rápido. Con inferiores garantías de cara a clientes y mayor riesgo reputacional por basarse en una relación remota.
Modelo 'Nacido-Internacional': Ciertos proyectos requieren desde su misma concepción o lanzamiento una plataforma de operación internacional: están globalizados desde su nacimiento, como todos los proyectos del sector de la tecnología.
Cada caso requerirá, por supuesto, una estrategia particular que sea diseñada teniendo en cuenta las particularidades que presenten cada empresa y mercado objetivo, pero nunca más que ahora las herramientas y el conocimiento necesario para la internacionalización han estado tan al alcance de todo tipo de negocios. Es el momento de aprovecharlas al máximo.