Las primeras referencias a la transformación tecnológica existen desde tiempos prehistóricos, cuando nuestros antepasados adoptaron innovaciones tecnológicas para transformarse de homínidos recolectores a cazadores. Hace unos meses, hablar de transformación digital en empresas, instituciones o sectores era algo opcional, pero en tiempos de pandemia, se ha convertido en una necesidad para no cuestionar la supervivencia de las organizaciones.
La revolución tecnológica en la que nos veíamos inmersos antes de COVID19, sumado a las urgencias en las que ha derivado, hacen que este proceso de transformación no se haya visto con anterioridad. Esta nueva transformación digital tiene dos peculiaridades, su velocidad de desarrollo, ya que en 8 meses se ha avanzado en algunas compañías como en los últimos 8 años y la inmediatez de aplicación para solventar o agilizar procesos.
Esta revolución va más allá de añadir tecnologías avanzadas en los modelos de negocio
Otro elemento fundamental es el impacto social, ya que la revolución conlleva una evolución social que la promueve pero que también integra. En este sentido, la transformación digital es algo que cada organización interpreta de manera diferente ya que, para la mayoría de ellas, el primer paso fue abordar el diseño del negocio digital y el papel clave de sus empleados, tanto para implementar el proceso como para adoptar el cambio de la mejor manera.
La transformación digital va más allá de incorporar tecnologías avanzadas en los modelos de negocio, por lo que cada organización tiene que hacerse una serie de preguntas para las que no siempre hay una respuesta inmediata:
¿Cuáles son nuestras necesidades y cómo se verán afectadas por la digitalización? ¿Cómo pueden las tecnologías digitales aprovechar la abundancia de datos, conectividad ilimitada y capacidad masiva de procesamiento, para expandir la propuesta de valor a los consumidores? ¿Cuáles son los cambios necesarios en las personas? ¿Qué capacidades internas tenemos para reconocer oportunidades facilitadas digitalmente? y ¿Cómo interconectar a personas y tecnología para entregar nuevos procesos digitales?
Cada industria, empresa u organización se enfrenta a las oportunidades y los retos de la transformación de manera diferente, pero con un punto en común: una reflexión estratégica de cuáles son las ventajas competitivas de su propuesta de valor integrada en el modelo de negocio.
Autores como Porter definen las ventajas competitivas en tres opciones: liderazgo en costes, diferenciación y foco. En el caso de la industria de los materiales de construcción, la estandarización del producto, la naturaleza intensiva en capital del negocio y los altos costes fijos, a menudo impulsan modelos de negocio para maximizar la utilización de activos o producir más, en base a un enfoque de liderazgo en costes.
En la búsqueda de ese liderazgo, el negocio de los materiales de construcción ha pasado por una avalancha de expansiones, fusiones, adquisiciones y consolidaciones que ha remodelado la industria pero que no ha creado necesariamente todo el valor esperado para sus grupos de interés.
Sin embargo, cada vez más organizaciones, incluyendo las que operan en el sector de la construcción, han comprendido que la conversión de la propuesta de valor de producir bienes a proporcionar servicios permite crear flujos adicionales de ingresos y crear lazos más fuertes en la relación entre proveedores y clientes. ¿Pero cuáles son esos servicios por los que un cliente estaría dispuesto a pagar una prima en el precio? Aquí es dónde la transformación digital irrumpe con claridad.
En nuestra organización vinculada a la producción de materiales de construcción, iniciamos el viaje redescubriendo y poniendo el foco en nuestros clientes para centrarnos en mejorar su experiencia de usuario final. El resultado de esa primera aproximación, donde utilizamos herramientas como el design thinking, permitió elaborar un catálogo de productos y servicios digitales que no existían antes e identificar qué productos y servicios existentes debían ser digitalizados o requerían un cambio. Este ejercicio confirmó que los clientes están cada vez más informados y que las organizaciones deben de avanzar hacia modelos de "one-size fits one".
A partir de este catálogo de productos y servicios, y mediante la definición de OKRs (objectives and key results), es posible crear una hoja de ruta priorizada que alinee a las unidades de negocio con IT con el objetivo de optimizar el valor creado a través de la transformación digital. En este sentido, movilizar a la organización internamente para avanzar en esa hoja de ruta, implica una transformación cultural y tecnológica.
En nuestro caso, articulamos la gestión del cambio a través de tres palancas: Primero, abordando el rediseño de las soluciones tecnológicas y dotando a la organización de capacidades avanzadas: utilizando soluciones en la nube, plataformas de gestión de APIs, creando componentes reutilizables, etc. Segundo, adoptando enfoques ágiles, con Kanban para las operaciones, Scrum para las iniciativas y proyectos, DevOps y, más recientemente, sistemas de escalado de agilidad, como SAFe. Y tercero, cambiando el paradigma tradicional de aprender primero para hacer después. Así, hemos dado autonomía a los equipos para innovar y experimentar, animando la asunción controlada de riesgos y aceptando el fracaso como parte del proceso de aprendizaje.
De manera práctica, son numerosos los ejemplos con resultados muy positivos. Por ejemplo, en el área de Supply Chain Management, con aspectos relacionados con la ejecución logística en la entrega de materiales de construcción: consolidación de cargas, selección de transportista, planificación y gestión de rutas y flotas, etc. Así, la implantación de modelos avanzados de optimización basados en Machine Learning, ha permitido reducir los costes de transporte minimizando, por ejemplo, los kilómetros en vacío. Además, se ha producido una mejora de los tiempos de espera para cargar en fábricas y descargar en cliente; una reducción de la huella de carbono y otras emisiones a través de un menor número de kilómetros recorridos y un aumento de la transparencia y la predictibilidad de los tiempos de entrega gracias a la gestión en tiempo real.
No siempre todas las iniciativas de transformación digital de procesos obtienen los resultados esperados, pero la materialización medible de los beneficios de aquellas que sí tienen éxito a través de KPIs (key performance indicators), lleva a la exploración continua de co-creación de valor y a la incorporación al funnel de la innovación de nuevas ideas y oportunidades.