Durante este 2018 han sido varias las empresas cotizadas españolas que han presentado sus planes estratégicos de cara a los próximos años y para 2019 son varias las firmas que están construyendo los objetivos con los que se comprometerán.
En este contexto, las compañías destacan la importancia que tiene construir un plan coherente con la estrategia de la firma y en el que quede claro cómo se va a llegar a estos objetivos sin perjudicar al accionista por el camino.
Durante el Observatorio Presente y futuro de los planes estratégicos en las compañías españolas organizado por elEconomista, representantes de varias empresas que han presentado sus hojas de ruta en los últimos meses han debatido sobre la construcción de estos planes de negocio y las claves para convencer al inversor.
Los planes deben tener la suficiente flexibilidad para adaptarse a los cambios exógenos
"Un plan tiene que ser creíble y tiene que ser entendible. Tiene que ser creíble para tener unos objetivos clave que se puedan conseguir. Además, tiene que ser medible para hacer un seguimiento constante de la evolución del plan y tener la capacidad de poder adaptarse a los cambios que pueda haber en las circunstancias", explica Steven Fernández, director Corporativo de Mercado de Capitales de Naturgy.
La energética ha presentado recientemente un plan estratégico hasta 2022 en el que pretende enfocarse en el valor más que en el crecimiento y quiere realizar una transformación en la forma de funcionar de la compañía.
"La reflexión sobre si se realiza un plan a tres, a cinco años o a más tiene implicaciones a la hora de considerar el riesgo asociado a su consecución. A tres ejercicios tiene algo menos de riesgo, pero si queremos hacer algo más rompedor, algo transformacional, se necesita más tiempo que esos tres años", completa Steven Fernández.
Es necesario que las hipótesis de los planes sean críbles, tanto las macro como las micro
Para Gorka Briones, socio de Monitor Deloitte, "lo importante no es tanto tener un plan estratégico, es tener una estrategia. Tener una estrategia clara sobre una serie de decisiones sobre cómo competir y ganar. Eso te puede durar 50 años. Otra cosa es que cada cierto tiempo tú eso lo definas en un plan".
Así las cosas, Briones cree que "tú estrategia es lo que tú haces, lo que tú dices. A medida que eso converge, que te retrases un año en un objetivo financiero no es un problema. Es necesario explicar cómo vas a llegar a esos objetivos.".
Las circunstancias exógenas
Otra de las claves a la hora de elaborar un plan estratégico es tener claro que hay ciertas variables que escapan al control de las compañías y que tiene una importancia capital explicar al mercado cómo influyen estas variables sobre tus resultados. "Las hipótesis de las que tú partes tienen que ser creíbles, las macro y las micro (...) Uno se hace creíble probándolo: éste es nuestro modelo, éstas son las variables y estos son los cambios que puede haber. También hay que ser flexibles, si cambian las circunstancias del mercado también somos capaces de adaptarnos", resalta Alfredo Avello, director General de Finanzas de Ence.
Una de las firmas que ha presentado una hoja de ruta para los próximos años es Sabadell, que presentó en febrero un plan hasta 2021, bajo unas circunstancias para el sector que ahora han cambiado sustancialmente, algo que ya estaba contemplado dentro de su plan. Si a principios de febrero se descontaba una primera subida de tipos en la eurozona a comienzos de 2019 ahora esta expectativa se retrasa hasta finales del año que viene.
"El tema de los tipos de interés es una variable exógena que es fundamental en nuestro negocio y lo que necesitamos ser es muy claros sobre cuáles son las hipótesis con las que proyectamos y dar mucho color sobre la sensibilidad que tiene nuestro margen a variaciones en los tipos.
Nosotros dijimos que parte de nuestro objetivo de rentabilidad sobre el capital tangible venía de una subida de tipos y otras firmas del sector lo han abordado de manera similar", explica Sergio Palavecino, Group Financial Management Director & CFO Spain de Banco Sabadell. Mientras, Alfredo Avello destaca la importancia de que "puedas adaptarte a ciertas circunstancias del mercado". "Todos tenemos razonablemente claro qué pasará en un periodo de 12 o 18 meses en las grandes variables, pero a cinco años pueden pasar muchas cosas y la vida nos ha enseñado que aquello que no pensamos que vaya a pasar pasa", apunta Avello.
En este sentido, el plan estratégico de Ence da tres escenarios con distintos objetivos en función de los precios de la celulosa y el tipo de cambio con el dólar. Así, dibuja un escenario alcista en el que su objetivo de ebitda sería de 710 millones en 2023, otro base en el que sería de 550 millones y uno estresado en el que se quedaría en 400 millones.
Por su parte, Steven Fernández resalta la necesidad de que el plan sea, además de creíble, "medible", para "hacer un seguimiento constante de la evolución del plan y tener la capacidad de poder adaptarse a las circunstancias que puedan cambiar. En un plan a 5 años existen unas variables que nosotros no controlamos que puede tener un impacto al conseguir objetivos y para saber si estamos en línea o no se necesita tener esa visibilidad".
El compromiso de la empresa
De cara a poder cumplir esos objetivos fijados en el plan, los expertos destacan la necesidad de conseguir que los equipos de la empresa estén alineados con ese plan. "Debe ser motivador. Al final los planes los ejecutan los equipos y la gente tiene que estar alineada con el mismo. El mayor obstáculo al implantarlo son los cambios culturales que conlleve y se necesita que la gente tenga algún incentivo para lograrlo", apunta Steven Fernández.
Precisamente desde la gasista se ha intentado alinear no solo los intereses dentro de la empresa, sino también con los inversores. Para ello, han ligado el bonus de 26 de sus directivos al comportamiento de sus títulos. La compañía premiará a 26 directivos con los beneficios que consiga un vehículo de inversión creado para este propósito y dotado con 200 millones de euros en acciones de la firma es decir, del orden de 8,6 millones de títulos. De este modo, este equipo directivo se beneficiaría de la evolución positiva de los títulos así como de los pagos de los dividendos en 2023.
Palavecino destaca que "es necesario hacer participar a todos los equipos. Que cada uno piense cómo está su parcela, qué es lo que quiere desarrollar en los próximos años y que casi lo entienda como una pyme. Esa pyme dentro de la organización va a necesitar recursos y tienes que priorizar dónde inviertes y conseguir que la organización se mueva de forma coordinada en la dirección que tú deseas". Desde el prisma de la consultora, Gorka Briones apunta que en la construcción de un plan estratégico "se debe llegar a un consenso, porque siempre debe ser retador". Así, explica que "lo que planteas a la unidad de negocio nunca va a ser cómodo para ellos, ya que le vas a sacar de su zona de confort, por ello es necesaria una negociación".
Convencer al mercado
En el caso de una compañía cotizada, ésta no se puede abstraer de las expectativas del mercado con respecto a su futuro y una labor fundamental es ser capaz de explicar a los gestores y a los analistas las líneas maestras del plan.
"No nos podemos abstraer de los mercados, tanto de renta fija como variable. No decimos que el plan tenga que ser definido por los inversores, pero sí que hay que tener en cuenta cuáles son sus preocupaciones", apunta Steven Fernández.
Eso sí, el director Corporativo de Mercados de Capitales advierte de que la labor del buy side le está comiendo terreno al sell side, cuyo papel está quedando relegado a consecuencia de la nueva regulación. "Con los gestores las compañías pueden ser muy proactivas y con los cambios de Mifid II creo que se podrán comunicar con los inversores sin pasar por el filtro de los analistas", concreta.
Haber cumplido otros planes facilita la tarea a la hora de convencer a analistas e inversores
En este sentido, Briones resalta: "Todos sabemos quiénes son los analistas influencer y los que entienden el negocio. Y cuando ellos cambian su opinión tiene una gran influencia. Hay algunos que entienden el negocio y mueven la opinión y otros que simplemente actualizan sus modelos".
En el caso de los bancos, además de intentar contentar a los inversores y a las agencias de rating deben tener en cuenta la monitorización que realiza el regulador. "Nosotros también hablamos con el supervisor, el regulador, las agencias de calificación... no es solo el mercado. Hay muchos participantes que necesitan tener una hoja de ruta que explique hacia dónde van las cosas. Nosotros también seguimos a los analistas y hay un grupo que denominamos core que tienen mayor influencia. No es que los atiendas de manera distinta, pero la calidad de su análisis hace que profundices más y que las discusiones tengan un nivel más alto", apunta Sergio Palavecino.
Eso sí, para lograr convencer al mercado cobra especial importancia haber sido capaz de cumplir los objetivos marcados en anteriores planes estratégicos, lo que hace que aumente las posibilidades de que el mercado te compre el nuevo plan. "En nuestro primer plan le dijimos al mercado que íbamos a entrar en un nuevo negocio, dijimos cómo lo íbamos a hacer y hemos cumplido un año antes. Ahora hemos dicho cuáles son los factores principales. Cómo pensamos doblar el ebitda, meternos en otras tecnologías para diversificar y en qué condiciones vamos a hacerlo. Hay que hacer un plan que sea ambicioso pero no agresivo, tiene que ser creíble", asevera Alfredo Avello.