Uno de los puntos fuertes de muchas compañías españolas pasa por la internacionalización y el posicionamiento estratégico en diferentes mercados. De hecho, en marzo las exportaciones crecieron un 2%, según el ministerio de Economía.
La exportación sigue funcionando bien, aunque las empresas buscan mercados alternativos ya que las exportaciones a la Unión Europa han bajado hasta el 58,8% del 65% anterior. Un buen ejemplo de internacionalización es Adveo (antigua Unipapel) tal y como afirma Millán Álvarez Miranda, consejero delegado de Adveo: "Sus ventas se han multiplicado por 6 veces y el ebitda en casi 4 veces en los últimos cinco años en su proceso de internacionalización. Para consolidar este proceso las compras y adquisiciones de compañías Europas han sido claves".
¿Pero cuál es su secreto? Álvarez Miranda destaca dos elementos, la simplificación (han pasado de 40 sociedades en Europa a una por país de ahí el cambio de nombre de unipapel a adveo para dar un mensaje al mercado de simplificación) y la estandarización, principalmente en la forma que ven el mercado a través de un proceso de segmentación de clientes semejantes en todos los países y la visión interna con el objetivo de mejorar la productividad. "La segmentación del cliente nos permite dar respuesta específica a las diferentes necesidades. Ahora hay que fortalecer la compañía. En un futuro próximo comenzaremos otra fase de internalización para posicionarnos fuera de Europa" señala.
Otro ejemplo importante de diversificación es Cie Automotive. Cuenta con 70 plantas repartidas por todo el mundo siendo sus principales mercados Brasil, México y Europa. Ignacio Artazcoz Barrena, director financiero de Cie Automotive, afirma que han crecido todos los años en ventas. "Tenemos beneficios en todas las plantas del mundo, el año pasado terminamos con una caja de 500 millones y destaca que nuestro gasto corporativo es inferior al 1% porque queremos gestores locales para cada una de las plantas". Por otro lado, "el sector de la automoción es poco sexy pero tiene volumen y es importante estar en los mercados que más crecen como Brasil, México o India". En este último quieren entrar para aprovechar desde el principio el crecimiento esperado de 3,7 a 10 millones de vehículos producidos en la próxima década. En Rusia y china no creen que consigan una cuota muy significativa por lo que aspiran solo a nichos concretos de mercado.
Por su parte, Enrique Fernández-Cardellach, director general de Fersa, centrada en la producción energética a través de la actividad eólica, ha explicado cómo la inmersión de la compañía en el mercado internacional llevó a Fersa una situación económica delicada. "El problema no fue la internacionalización sino como se llevó a cabo. La dificultad esta en encontrar la estrategia valida". Según Fernández-Cardellach, los elementos a tener en cuenta a la hora de diversicar son la capacidad financiera de la compañía, los contratos a largo plazo, la situación regulatoria de cada país y el recurso eólico.
El director general de la firma no ha evitado hacer referencia a la difícil situación que vive el sector en nuestro país a causa de la legislación existente: "El gobierno español nos echó una mano con la legislación para dificultar el desarrollo de las energías renovables. El éxito de este último año está basado en una redefinición de la estrategia: abandonar la promoción, confianza en el equipo humano, consolidar las infraestructuras ya montadas y la austeridad". Fersa está construyendo e iniciando los trámites para construir en India (quinto país de energía eólica del mundo y marco regulatorio estable) Polonia y Panamá con el objetivo de "rebajar el riesgo de España y con este tipo de inversiones el 57% de la facturación española pasará a un 37% en dos años".
Por su parte, Natra, que compra cacao y fabrica todos los derivados, hasta el producto terminado, ha cerrado esta tercera mesa de debate. En 2007 el grupo llegó a un endeudamiento bastante fuerte , por lo que en 2010 se decidió a enfocar el negocio solo en el sector del chocolate. Una estrategia que dio sus resultados ya que de 2010 a 2012 pasa de facturar 340 a 355 millones, un crecimiento del 3%, un cambio mucho más fuerte por que salta de 8,1 millones a 29,5 millones y la deuda se reduce de 266 a 147 millones.
"El futuro lo vemos con mucho optimismo porque tenemos una definición estratégica muy clara. Un análisis interno en busca de eficiencia que pasa por la unificación, un catálogo de productos muy claros con una oferta propia para liderar el mercado, clientes a largo plazo con contratos como mínimo a tres o cuatro años y el objetivo es alcanzar el 50% de los contratos con esta fórmula", asegura Juan Ignacio Egaña, presidente de Fersa. En el caso de esta empresa España supone el 20% de la facturación y el 80% restante proviene de Europa. Aunque se está estudiando el salto a otros mercados. "Consideramos EE.UU., Canadá y Asia-Pacifico para dar el salto. Donde más estamos acelerando es en los dos primeros, ya que hemos pasado de facturar 10 millones en 2010 a 30 en 2012", indica Juan Ignacio Egaña.
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