Lunes, 30 de mayo, IESE, discusión del caso Aena. El presidente, José Manuel Vargas, explica el encargo recibido en 2012: vender en bolsa el 60% (luego se vendió solo el 49%).
En ese momento la compañía tenía una mala estructura de costes; tarifas que incluían la reducción de los beneficios de la actividad comercial (single till) en lugar de separarlos (double till), como en otros operadores aeroportuarios, lo que la situaba entre las más baratas del mundo, pero con pérdidas; estructura financiera desequilibrada; grupos poderosos interesados en mantener el statu quo (compañías aéreas, proveedores, sindicatos...), o en dividir el negocio para quedarse con alguna parte (gobiernos autonómicos o grupos inversores).
Junto a estos inconvenientes Aena era el mayor gestor aeroportuario mundial en pasajeros, tenía una red completa que cubre España, un know how importante, experiencias internacionales, y un Gobierno dispuesto a apoyar el proceso. Todo ello en un entorno de crisis económica. En cuatro años la empresa ha sido reestructurada, organizada para su salida a bolsa; consolida operaciones internacionales de gestión, figura en el Ibex 35 y ha constituido un buen negocio para quienes compraron a 58 euros la acción en febrero de 2015, porque ahora supera los 120.
Su éxito recuerda el de otras empresas españolas como Telefónica, hoy campeón mundial. Además, Aena está en un sector en el que las empresas españolas han demostrado tener gran pericia: la gestión de infraestructuras públicas. Por eso una vez discutido el caso quedó una pregunta flotando en el aula: ¿y ahora qué?
¿Se transformará Aena en otro campeón mundial? Los gestores españoles han demostrado ser capaces de hacerlo. Lo mismo que sus políticos han demostrado que pueden frustrar operaciones, como cuando Endesa acabó en manos de la Enel italiana. ¿Cuál será el futuro de Aena? Ahora es un objetivo goloso.
