"Nos pongamos como nos pongamos, cobrar por comisiones que no ofrecen ningún servicio no tiene ningún futuro y creo que es una mala estrategia", declaró un alto directivo bancario durante la presentación de los resultados del primer trimestre de 2016. De estos cobros, que en su opinión irritan a los clientes, puso como ejemplos la comisiones por administración de cuentas o por apuntes, como servicios que no aportan valor, no tienen sentido desde el punto de vista del compromiso con la sociedad y la imagen del sector financiero.
No cabe duda que el funcionamiento, las estrategias y la organización del sector bancario para nada serán igual que antes de la crisis económica y financiera, conocida como la Gran Recesión. Por consiguiente, el sector durante los próximos años debe afrontar retos fundamentales, que han de conducirlo hacia novedosos modelos de negocio que integren la nueva regulación y la gestión de riesgos en un contexto de bajos tipos de interés, y todo ello enfrentando la competencia de un actor en el nuevo tablero competitivo, que por su creciente protagonismo añade una desconocida dimensión al negocio bancario. Ya habrán adivinado que me estoy refiriendo a las vigorosas fintech, que recuerdan los vendavales innovadores shumpeterianos.
Cierto, el negocio tradicional bancario se transformará profunda y radicalmente, aunque aún no está demasiado claro el cómo y el ritmo. La transformación pasa irremediablemente por buscar nuevas fuentes de generación de ingresos, más allá de las comisiones tradicionales y, por lo tanto, resultará de vital importancia reforzar la vinculación con el cliente. Este cambio exige además de una relación más estrecha, nuevas modalidades de comisiones, que serán aceptadas según el nivel de satisfacción, seguridad y calidad de servicio que le ofrezcan las entidades. Y, definitivamente, habrá que aceptar que la calidad, como la satisfacción, la determinan los clientes, no las entidades.
El surgimiento de este nuevo paradigma, si cabe aún más, presiona sobre la rentabilidad, que se convierte en el principal reto, viéndose agravada por las restricciones regulatorias en materia de solvencia y capital, que actúan como freno sobre los beneficios al no poder trasladar automáticamente los sobrecostes por la vía de las comisiones.
Los impactos que tendrán estos requerimientos sobre los precios de los productos y las comisiones determinarán si el cliente está dispuesto a asumir el sobreprecio, lo cual representa uno de los desafíos más inmediatos a los que el sector debe hacer frente.
Por tanto, una estrategia de precios bien diseñada será clave para conseguir fidelizar a la vez que aumentar la cuota de mercado. Fijar con precisión los nuevos precios resulta de vital importancia. Acertar con la identificación del punto de equilibrio para la entidad en función del nivel de satisfacción, seguridad y calidad de servicio a los clientes será determinante para su aceptación.
Los precios son los transmisores de una gran cantidad de información económica dispersa, por lo tanto, intentar manipular el mercado conlleva un problema de falta o de mala información. Un uso eficiente de los recursos sólo se conseguirá a través del mecanismo de precios y éste, independiente de la transformación del negocio bancario, representan hoy por hoy el talón de Aquiles de la banca española. Establecer una acertada política de precios significa diferenciarse, y en ello estará gran parte de las ventajas competitivas a medio plazo, pues el largo ya no existe. Es el momento, por tanto, para que la banca le dedique más atención a la gestión de precios, dada su indudable importancia para la cuenta de resultados y la imagen pública de las entidades.
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