Madrid
Energía, distribución, banca, seguros, consultoría... los protocolos de actuación de las empresas españolas responden a la casuística de los diferentes sectores y a la configuración de sus plantillas. Ocho de ellas comparten su experiencia en la reacción frente al Covid-19 respondiendo a cuatro preguntas sobre su operativa de implantación del teletrabajo, su impacto en la productividad y el compromiso, la aceleración que ello supone a sus procesos de transformación digital y los aprendizajes que incorporarán para afrontar el futuro.
Operativa
Cuando se cierran por parte de las comunidades autónomas todos los colegios y centros de día para las personas mayores, nosotros inmediatamente dimos dispensas a todas las personas que tenían niños o personas dependientes para que trabajaran desde sus domicilios (29% de personas de la red comercial y un 94% en los servicios centrales). Después y una vez iniciado el estado de alarma, el 50% de la red comercial también pasó a prestar servicios en modo teletrabajo. En total, de las 1.300 personas del banco que teletrabajaban con anterioridad al Covid-19, pasamos a 11.000 usuarios en remoto en nuestra red contando con los proveedores. Como actividad esencial que somos, teníamos que abrir el mayor número de oficinas para que no hubiera aglomeraciones y nuestro equipo de TI se volcó para garantizar que la infraestructura tecnológica funcionara en el entorno de seguridad que exigen los datos que manejamos. Primero reforzamos la infraestructura de teletrabajo con 14 servidores, adquirimos licencias de manera ilimitada y dotamos de equipos informáticos a todos los empleados que todavía no tenían un ordenador o tablet de empresa. En una semana hicimos una inversión de tiempo, esfuerzo y dinero realmente importante.
Impacto
Las personas en Bankia se han volcado hasta el infinito, nos hemos desplegado todos a una y hemos sentido el orgullo de saber que nuestra actividad era imprescindible para nuestros clientes. Hemos puesto el foco en la financiación de empresas, autónomos y particulares y en la atención de colectivos como el de las personas mayores, nada familiarizados con la operativa online y para quienes hemos puesto en marcha servicios de atención directa para, por ejemplo, llevarles la compra a casa y prestarles apoyo psicológico.
La comunicación ha sido un elemento crucial desde el principio. La información ha fluido de tal forma que las personas se han enganchado mucho más. El presidente nos mandaba todas las semanas una carta para alentarnos y él mismo nos ha hecho ver con qué intensidad somos capaces de vivir nuestros valores (somos valientes, apasionados y cercanos a la sociedad).
Transformación
En Recursos Humanos tenemos muy medido el esquema por territorios y realmente creemos que se ha acelerado de una manera brutal la transformación digital y la cultural de la compañía. Digital en el sentido de migrar sistemas locales, el software financiero y operativo e introducir a los clientes para usar la tecnología; y cultural porque hemos construido un entorno de trabajo más dinámico y flexible, con los valores vividos en el día a día.
Aprendizajes
Una de las primeras cosas que hemos hecho estando inmersos en esta experiencia ha sido cambiar las guías de sistemática en teletrabajo y de gestión de equipos y de clientes en remoto, y no sólo para la red comercial sino también en servicios centrales. Hemos aprendido que determinadas funciones que creíamos tendrían mayor dificultad para desarrollarse fuera del entorno corporativo han demostrado que son susceptibles de incorporarse al formato de teletrabajo con la misma seguridad y la misma eficiencia. Realmente hay un antes y un después en Bankia en relación con el teletrabajo. Antes de la pandemia ya teníamos un grupo de trabajo en agile bastante avanzado y todo lo vivido le ha dado un mayor impulso con mucho aprendizaje incorporado.
CEPSA: Carlos Morán, Director Corporativo de RRHH
Operativa
Días antes de la declaración del estado de alarma, se dio la instrucción a todos los equipos, tanto a través de la cadena de managers como de todos los canales de comunicación interna, con indicaciones de pasar a trabajar en remoto. Para facilitar el tránsito a aquéllos que todavía no habían disfrutado de esta figura, se compartieron con toda la plantilla las prácticas, políticas y experiencias ya existentes, conocimientos que están depositados en nuestra intranet hace algunos años y que son consecuencia de nuestra práctica consolidada de teletrabajo. Contienen recomendaciones de prevención de riesgos laborales sobre el trabajo en remoto, buenos hábitos para empleados en general y para managers de equipos de trabajo sobre el trabajo en remoto, el uso correcto de herramientas de trabajo en equipo y de comunicación, etc. Sin duda la experiencia acumulada en teletrabajo, el nivel de digitalización alcanzado, el volumen de teletrabajadores existentes en Cepsa y el mensaje inicial que envió nuestro CEO por video-mensaje, coadyuvaron a que dicho tránsito fuera casi inmediato, de un día para otro y muy sencillo de asimilar, dada la cultura de trabajo flexible que lo precede. Tras esto, un refuerzo de la comunicación interna sobre la gestión de la crisis y del estado de nuestras actividades, así como un plus de coordinación de todos los managers, hicieron el resto. Ha habido que reforzar los canales de comunicación digital para acceder a los sistemas en remoto, pero eso se ha realizado de una manera muy transparente y también se han reforzado los controles de acceso en remoto, implementándose una gestión inteligente de contraseñas.
Impacto
Lo primero que hicimos fue analizar las cargas de trabajo y productividad en las diferentes direcciones, ya que los momentos iniciales fueron de una gran intensidad y emocionalmente muy duros. Sin embargo, el resultado del análisis nos demostró el compromiso de nuestra plantilla y el mantenimiento e incremento incluso de la productividad. Después, hemos realizado una mini-encuesta o "pulse" a todos los empleados en remoto para testar diversos aspectos de su experiencia y determinar un plan de acción para hacer sostenible la situación. Incluimos dos ítems relacionados con la experiencia empleado para saber cómo de satisfecho estaban con la gestión de la compañía y si consideraban que había conseguido mantenerse cerca de ellos. En ambos casos el porcentaje de opiniones favorables superó el 90%.
Transformación
Indudablemente nuestro proceso de transformación se ha acelerado pero partíamos de un buen nivel de digitalización. Desde el año 2013 venimos trabajando en un proceso de transformación cultural muy importante, incluido todo lo relacionado con la movilidad / flexibilidad temporal y espacial. Este hecho inesperado ha puesto a prueba nuestros sistemas y principalmente nuestra cultura. Baste como ejemplo decir que en nuestra sede corporativa trabajan habitualmente cerca de 2.000 personas y antes del inicio del desescalado, eran menos de 30 las que continuaban trabajando presencialmente. Ahora, el porcentaje de empleados que manejan con soltura herramientas como Teams o Skype y que participan o incluso convocan webinars de formación es muy alto. También se está evidenciando un cambio cultural en la gestión de las reuniones, que están siendo más eficaces en cuanto a preparación previa, intervenciones más enfocadas o incluso que se celebran con una mayor puntualidad.
Aprendizajes
Teletrabajo: si bien un disponíamos de un modelo, estamos trabajando en ampliar su alcance. No estamos pensando en un teletrabajo permanente, pues consideramos que el contacto social sigue siendo importante, y siguen existiendo tareas que, realizadas presencialmente, resultan más eficaces y eficientes.
Formación: la utilización de las plataformas digitales en sesiones con tiempos más cortas está siendo muy bien valorada. Además, la disponibilidad de recursos es más amplia.
Bienestar y conciliación: se ha incrementado significativamente la demanda de cuidados emocionales. Una gran parte de la plantilla es joven y durante este tiempo tienen a sus hijos en casa, lo que les supone un esfuerzo enorme. Facilitamos recursos que les permitan conciliar necesidades (universidad de padres, sesiones de ocio con hijos -cocinas, deporte…), ayudas para los que tienen a personas dependientes a su cargo, apoyo emocional a quienes se han visto afectados por el Covid, etc.
Liderazgo: hemos podido testar y validar nuestro nuevo modelo de liderazgo, más cercano, más preocupado por el equipo, inclusivo, desarrollador, ejemplo de comportamientos. Ha sido el momento del liderazgo de la Dirección.
Comunicación: la transparencia en la gestión de la crisis y el desarrollo de la actividad está siendo clave en la respuesta de nuestros empleados: rapidez de respuestas, mensajes coordinados y únicos, frecuencia y, principalmente, actuando con una sola voz.
Solidaridad y RSC: adquirir mayor conciencia de nuestra responsabilidad hacia nuestro entorno y nuestros clientes y también canalizar el deseo de la plantilla para colaborar con las iniciativas propuestas.
EVERIS: Flora García Mesa, Global Head of People
Operativa
Ha sido un proceso bastante natural y rápido, ya que desde 2014 estamos impulsando con fuerza el teletrabajo. Aunque nunca imaginamos esta dimensión tan radical, estábamos ya bastante preparados para poder trabajar de forma remota. Buena parte de nuestros empleados ya teletrabajaba parcialmente desde su casa o en las instalaciones de los clientes. Además, como empresa de servicios de consultoría, tecnología y operaciones, aplicamos internamente las soluciones de comunicación, colaboración y networking (lo que llamamos Liquid Digital Workplace) que ofrecemos a nuestros clientes y que vamos evolucionando de manera permanente. Destacaría que más allá de la parte puramente tecnológica y operativa, nuestra mayor preocupación ha sido reforzar nuestra cultura de compañía más que nunca, y por eso lanzamos el programa Smart Working con este foco. Los valores que nos unen y nos definen, especialmente la libertad responsable, la generosidad y la transparencia, junto con nuestro modelo de liderazgo cercano y centrado en las personas, han sido definitivos a la hora de adaptarnos a las circunstancias y adoptar esta nueva forma de trabajo de una manera asombrosamente eficaz. Eso no quita que aún nos quede mucho por aprender y evolucionar, más aún en un entorno tan incierto.
Impacto
Sorprendentemente hemos mantenido unos niveles muy altos de productividad. Aunque algunos servicios se han visto más afectados, en general no ha habido impacto relevante. Hemos conseguido que, desde que se decretó el estado de alarma, el 97% de los empleados estuvieran teletrabajando en menos de 1 semana. Fuimos capaces de lograr que más de 28.000 personas que trabajan con nosotros en 17 países empezasen a trabajar desde sus hogares sin que se viera afectada la productividad ni la calidad del servicio, y para lograrlo ha sido fundamental la actitud constructiva, flexible y el compromiso de todos los profesionales que forman parte de everis. ?
Más allá del compromiso, lo que es importante para nosotros es ver cómo están viviendo nuestros profesionales esta experiencia y consecuentemente hemos ampliado nuestro programa de experiencia de empleado experienceeveris al ámbito del Covid-19, para poder enfocar mejor todas la acciones en torno a este momento. En la última encuesta de Voz del Empleado, el valor del eNPS en estos momentos es del 41,9 y eso significa que, habida cuenta de que cualquier valor por encima del 40 es excelente, nos va a suponer un gran reto mantenerlo y más aún mejorarlo.
Transformación
Por nuestra propia idiosincrasia e inercia, en everis estamos permanentemente transformándonos. De manera natural, el foco lo tenemos puesto en la componente tecnológica tanto de cara a los clientes y al negocio como en las operaciones del backoffice. Sin embargo, se han estresado mucho más todos los procesos digitales y se han creado soluciones tecnológicas nuevas en los nuevos procesos alrededor de la pandemia como ehCOS Remote Covid-19 para promover el autotriaje telemático, Habitat Covid-19 para trazabilidad de contactos, monitorización de distancias entre personas y control de ocupación de espacios o nomadic para la asignación de puestos, por poner tres ejemplos concretos. Aunque si tuviera que remarcar lo que más ha acelerado la transformación digital ha sido el cambio de mentalidad; ahora hemos visto de lo que somos capaces y los miedos y reticencias que pudieran quedar respecto a nuestra capacidad de servir a nuestros clientes en remoto se han disipado, y eso nos abre un nuevo universo de posibilidades.
Aprendizaje
Muchísimos y muchos más que nos quedan por integrar. En un entorno tan cambiante e incierto como el actual nos lleva a actuar de manera muy rápida así que tenemos el mayor terreno de pruebas visto. El teletrabajo ya es una realidad, como lo es el aprendizaje continuo digital o la tecnología que nos permita trabajar de forma colaborativa en remoto. También esta pandemia nos ha hecho darnos cuenta de que somos una organización muy flexible, tremendamente resiliente y comprometida, con un gran espíritu innovador que ve oportunidades donde otros ven problemas. Sin lugar a dudas, el mayor aprendizaje ha sido descubrir que everis es una gran red de personas con talento diverso unida por unos valores comunes que es capaz de crear nuevas posibilidades para nosotros y para nuestro entorno.
GMV: Ignacio Ramos Gorostiola, Chief People Strategy & Infrastucture Officer
Operativa
Ya disponíamos de una infraestructura de teletrabajo tanto por formar parte de nuestras políticas de conciliación como por los continuos viajes que nos requieren estar conectados, obviamente dimensionado para un porcentaje de la plantilla. La clave de la organización fue la anticipación, ya que empezamos a incrementar nuestra infraestructura de teletrabajo a primeros de febrero previendo que pudiera haber algún problema consecuencia del Covid-19, y lo primero fue ampliar las líneas de comunicación, las infraestructuras virtuales y todo el licenciamiento del software de acceso desde el exterior de manera segura. Eso nos permitió que cuando el 13 de marzo dimos la instrucción de teletrabajo a todo el personal, salvo las personas que obligatoriamente tenían que acudir a la oficina que representan un 10% de la plantilla, pudieran hacerlo de manera eficiente desde el mismo lunes 16 de marzo. Además, había que buscar el mejor adecuamiento del lugar de trabajo por lo que les dijimos que podrían llevarse la pantalla del despacho, el teclado y el ratón. Otro elemento esencial es el sistema de videoconferencia y durante el fin de semana se hizo un despliegue generalizado a toda la plantilla del sistema que ya teníamos en validación en algunos departamentos. Es evidente que una infraestructura de teletrabajo no se monta de un día para otro, sino que tiene que tener ya antes una base, y el reto fue la generalizar y verificar que el sistema podía aguantar la carga que iba a tener, como fue el caso. De todas maneras, montamos un esquema de monitorización para ver que los recursos no se saturaban.
Impacto
Los análisis de productividad han dado resultados extraordinarios y la gente ha podido seguir trabajando y cumpliendo compromisos con nuestros clientes o en los procesos internos. Obviamente los medios técnicos son importantes para conseguir esa productividad, pero sin duda lo más relevante ha sido la colaboración, que yo calificaría de espectacular, por parte de todo el personal. En momentos de crisis como esta es cuando los valores aparecen en todo su esplendor; siempre habíamos remarcado a todo el mundo que uno de los valores esenciales del personal de GMV era el compromiso y ha quedado de manifiesto. Todo el personal ha tomado esta situación como un reto en el que entre todos teníamos que sacar la empresa adelante y es la actitud que ha tenido. Además, desde la empresa se ha remarcado, con palabras y con hechos, que lo más importante que tenía era su personal, evitando cualquier medida que afectara al empleo o los salarios, y prestando especial atención a la gente y al contacto permanente con ellos. Una de las cosas que hemos hecho recientemente ha sido una encuesta al personal para valorar su situación y todas las preguntas, especialmente las que tienen que ver con la comunicación y la valoración de las acciones de la empresa, quedaron por encima de 80 sobre 100.
Transformación
Somos una empresa tecnológica por lo que la digitalización es intrínseca a nuestra actividad. Esto ha supuesto un paso más en el avance y una visión de hacia dónde tenemos que ir en lo que llaman la "nueva normalidad", aunque no soy partidario de etiquetas.
Aprendizajes
Estamos reflexionando sobre lo que podemos y debemos aprender de esta situación. Claramente existe la opción de hacer las cosas de otra manera y la lección es que ni la que había es la única o la mejor, ni la que tenemos ahora por necesidad lo es. Tenemos que quedarnos con las buenas como, por ejemplo, que en teletrabajo se puede ser eficiente y que los esquemas futuros pasarán por una combinación razonable entre presencia en la oficina y en casa y buscando maximizar la productividad y la conciliación, ya que la relación personal no debemos perderla. Otro elemento claro es que la comunicación no son reuniones presenciales sino más una forma de trabajar, que exige voluntad y medios técnicos adecuados. En definitiva, hay formas de juntar a toda la plantilla con un solo click sin necesidad de grandes complicaciones; los viajes se pueden reducir, con el consiguiente ahorro económico, de tiempo e impacto ambiental; nos tenemos que replantear permanentemente por qué hacemos las cosas de una determinada manera y si hay posibilidad de hacerlas de otra que puede ser mejor y que cambiar cosas no es malo.
INCARLOPSA: Alfonso Merino, Director de RRHH
Operativa
En Incarlopsa tenemos personal en estructura y en producción y procedimos con protocolos específicos para cada colectivo. Los primeros pasaron a teletrabajar en cuestión de días y siguen así hasta ahora. Ha habido personas que en función de su puesto han estado yendo y viniendo, otras que siempre han estado en casa y otras que ya están desescalando en función de su responsabilidad. Y los segundos, al ser considerada la nuestra actividad esencial, han tenido que seguir trabajando todo el tiempo. El temor al desabastecimiento en los días posteriores al 14 de marzo nos obligó a trabajar muchas más horas y he de reconocer que la plantilla tuvo una reacción ejemplar a pesar de los lógicos nervios que afloraron por lo excepcional de la emergencia.
En nuestro caso las medidas preventivas sanitarias han sido fundamentales y pusimos en marcha un protocolo específico que iba más allá de las directrices que recomendaban desde Sanidad. En el caso del personal de estructura, en el caso de que tuvieran que venir a la oficina, debían utilizar guantes y mascarillas y no podían coincidir en grupos que superaran un determinado número según el departamento del que se tratase; tenían que trabajar con una "súper distancia" de seguridad. Y en las líneas de producción no solo incorporamos geles e instrucciones concretas para cambiar de mascarillas y guantes con mayor frecuencia sino que también hemos separado los turnos para que no coincidieran los cambios, hemos reducido el número de personas en la misma línea, hemos instalado mamparas de metacrilato entre una persona y otra en la línea de producción, los operarios llevan dos mascarillas (una especie de burka con mascarilla incorporada), separamos los comedores para que tuvieran una distancia de seguridad de metro y medio, y sobre todo ha sido importantísimo el seguimiento diario de la operativa y de los posibles contagios y la toma de decisiones en el momento.
Transformación
Destacaría todo lo relacionado, por supuesto, con el teletrabajo y la capacidad de optimización en tiempo y ahorro que ha implicado. La funcionalidad de los dispositivos electrónicos para trabajar mucho más optimizados nos ha demostrado que el ROI en la inversión en tecnología nos puede facilitar muchísimo más la vida. El funcionamiento, la productividad e incluso la conciliación es muchísimo mejor, sin lugar a dudas.
Aprendizajes
Solemos sacar puntuaciones muy buenas en nuestras encuestas de clima anuales, pero esto ha hecho aflorar un mayor sentimiento de unión y de orgullo de pertenencia. Hemos trabajado mucho la comunicación interna a través de SMS, con videos hechos por los empleados que se enviaban entre ellos y mensajes de la propia dirección. Se ha creado un vínculo mayor entre las personas, entre las plantas -a pesar de estar separadas geográficamente- y también de forma transversal. E incluso hemos visto un claro alineamiento de la dirección, los empleados y los sindicatos en la respuesta a la emergencia.
LEROY MERLIN: Eloy del Moral, Director de Recursos Humanos
Operativa
Habilitamos el teletrabajo para todo el equipo de Servicios Centrales el viernes 13 de marzo y, desde entonces, han ejercido su trabajo en remoto empleando el ecosistema digital de la compañía con documentos compartidos y reuniones online, todo ello para gestionar de manera óptima los procesos internos de la compañía y el servicio al cliente. En cuanto al personal de las tiendas, desde el cierre de los puntos de venta el sábado 14, una parte de la plantilla atiende al cliente a través del teléfono y otra desde la tienda online. La compañía dotó a los colaboradores de las herramientas necesarias para llevarlo a cabo y gracias a la labor de los equipos, conseguimos habilitar un servicio de venta y asesoramiento telefónico en tiempo récord.
Impacto
Toda la compañía está volcada en el desarrollo del teletrabajo y medidas para mantener el contacto y confianza de nuestros colaboradores. Las políticas de RRHH se han orientado y optimizado hacia actividades en remoto para que los colaboradores puedan seguir conectados con Leroy Merlin y el servicio al habitante. En cuanto al engagement, desde el departamento RH se están aprovechando aún más estas circunstancias para ofrecer una comunicación mucho más proactiva centrada en los colaboradores, ofreciendo herramientas, dinámicas y alternativas, como sesiones formativas a través de nuestro Plan Campus, co-formaciones, podcast sobre innovación y concienciación en ciberseguridad, entre otras. Así, reforzamos el aprendizaje de nuestro talento y le ayudamos a crecer profesionalmente. Además, se han desarrollado otras iniciativas innovadoras como la elaboración diaria de un "Telediario" que se envía a todos nuestros colaboradores para que estén informados en todo momento de las novedades sobre el COVID-19 y las ultimas noticias de Leroy Merlin. También hemos creado una web dentro de nuestra intranet para resolver cualquier duda sobre la evolución de la pandemia que se complementa con la información del "Telediario". El objetivo siempre es ofrecer una comunicación trasparente, con información clara y actualizada y que llegue a todos nuestros colaboradores. Igualmente hemos habilitado una red social corporativa en WorkPlace donde todos los equipos están conectados y comparten sus vivencias e inquietudes, así como aprendizajes y logros, lo que continúa ayudando a generar buen ambiente y un alto nivel de engagement. Prueba de ello han sido las encuestas de clima interno llevadas a cabo en este periodo con una motivación media superior a 8 sobre 10.
Transformación
Sin duda alguna, nuestro departamento de Sistemas se ha enfrentado a una rápida implementación para que los colaboradores tuviesen acceso a la VPN de la compañía desde cualquier sitio. El equipo de Infraestructuras y Operaciones, que trabaja conjuntamente con el equipo de Ciberseguridad, ha ayudado a contener y evitar cualquier riesgo de fuga o perdida de datos e información de la compañía.
También es importante destacar el gran trabajo en equipo de diferentes departamentos para lograr el bien común, como es el caso del rol del departamento de Innovación, clave a la hora de automatizar los procesos de la compañía, disminuyendo el volumen de aplicaciones, reduciendo el número de problemáticas y ayudando a la rápida disponibilidad de la información para todos y en cualquier lugar.
Aprendizajes
Esta experiencia nos da argumentos a todos para trabajar de una forma más ágil y eficiente y, sobre todo, más cercana. Por ejemplo, poder vernos las caras a través de video llamadas genera un impacto positivo en el bienestar de las personas y, seguramente, en la calidad del trabajo final. Nosotros ya estábamos habituados a dinámicas colaborativas a distancia, por la idiosincrasia de nuestro negocio, y ahora creemos que el teletrabajo puede convertirse en factor determinante para la atracción y retención del talento.
La excepcionalidad de esta situación ha reforzado la humanización de estas herramientas que, a pesar de la distancia, nos hacen estar más unidos como equipo. Por ejemplo, en nuestra intranet ha surgido una ola de solidaridad de todos los empleados ofreciéndose apoyo y ayuda entre ellos, lo que demuestra que nuestros valores como compañía son sólidos y compartidos por todos.
LÍNEA DIRECTA: Mar Garre, Directora de Personas y Comunicación Interna
Operativa
El movimiento hacia el teletrabajo lo hicimos exactamente igual para todos porque nuestra prioridad ha sido y es la salud de las personas. Comenzamos en los primeros días de marzo enviando a trabajar a casa a las mujeres embarazadas o con determinadas patologías, seguimos con movimientos masivos la semana del 9 y el día 14 a las 22.00 salía la última persona de la oficina. Fuimos trasladando grupos de 200 y de 500 empleados que contaban con equipos informáticos de empresa y nuestro equipo de tecnología convirtió en tiempo récord los equipos fijos del call center en portátiles y en pequeñas centralitas para que pudieran gestionar llamadas y la información asociada a ellas.
Impacto
En la productividad seguimos operando con bastante normalidad, atendiendo a los clientes como si no pasara nada, superando las lógicas dificultades de la situación y empujando los proyectos desde los servicios centrales con una energía y motivación increíble. Diría que somos incluso más productivos que antes, pero una empresa es mucho más que producir; se basa en las relaciones personales y en esta situación es un tema que hay que saber conducir. En nuestro caso, tenemos una cultura muy fuerte y esto nos la ha reforzado más aun. Hemos trabajado mucho la comunicación interna entre los empleados y a pesar de estar separados, sentimos que estamos juntos y que estamos haciendo algo trascendente. Para la compañía las personas han sido lo principal y así lo han sentido ellos.
Transformación
Nos hemos apoyado mucho en la tecnología para tener, en cuestión de días, todos los procesos adaptados. Durante este tiempo hemos contratado a unas 200 personas a las que hemos seleccionado en remoto. En tiempo récord hemos hecho una APP para el onboarding, que para nosotros es un proceso importantísimo, con la que hemos conseguido trasladar a la persona que ha tomado una buena decisión aceptando nuestra propuesta. En esta App hemos recogido vídeos de los equipos dando la bienvenida al nuevo empleado, vídeos de sus compañeros contándole como es la vida en Línea Directa, imágenes de archivo sobre diferentes momentos y hemos hecho un recorrido por las instalaciones. También hemos adaptado todos los programas de formación, con píldoras de e-learning, vídeos, gamificación, etc.
Aprendizaje
Aprendizajes tenemos muchos. En los primeros momentos diría que el más importante ha sido la flexibilidad, la capacidad para reaccionar rápidamente y la agilidad para tomar decisiones. Además, hemos rendido lo importante que es el contacto personal y lo poco que lo valorábamos.
