"A partir de ahora, todo en Rakuten será en inglés, desde las reuniones hasta los menús de la cafetería". Este fue el sorprendente anuncio que realizó Hiroshi Mikitani, director ejecutivo de la compañía japonesa, durante una reunión semanal con los 10.000 trabajadores del grupo -7.000 de ellos eran nipones- en marzo de 2010.
El plazo que la empresa dio a los trabajadores para adaptarse a esa nueva realidad fue de dos años. Y los empleados que no alcanzasen el nivel esperado serían degradados. El elegido para dirigir esta ingente tarea, a la que llamaron 'Englishnization', fue Takashi Katsuragi. Este directivo llegó a la compañía en el año 2.000, cuando apenas contaba con un centenar de trabajadores, y fue ascendiendo poco a poco. Fue nombrado jefe de recursos humanos, y en 2007, durante un viaje de trabajo al extranjero, sufrió en sus propias carnes el hecho de no hablar inglés.
"Participé en una reunión internacional y no pude hablar inglés", explica, en declaraciones a Financial Times. Pasó tanta vergüenza que nada más volver a Japón se inscribió a clases de inglés.
En 2008, Katsuragi abandonó la compañía para emprender nuevos retos profesionales. Pero solo dos años después el propio Mikitani le pidió volver a Rakuten para impulsar la globalización de la compañía. Un proceso en el que asunción del inglés como idioma principal de comunicación era clave.
La internacionalización era un paso clave para Rakuten por dos motivos: por un lado, porque la población japonesa estaba envejeciendo, lo que limitaba sus posibilidades de crecimiento; y por otro porque necesitaban atraer a empleados con talento, no solo de Japón sino de todo el mundo.
Evaluación
El problema para Rakuten llegó 18 meses después del anuncio del "Englishnization", cuando en una evaluación interna descubrieron que pocos miembros del personal había alcanzado un nivel de inglés competente. "Redactar documentos en inglés llevaba horas. La gente luchaba para formar una simple oración, y luego se quejaba", asegura Katsuragi.
El error del gigante del comercio electrónico fue esperar que sus empleados aprendiesen inglés por sí mismos, leyendo libros o escuchando audios en su tiempo libre. Este error se produjo porque Mikitani fue autodidacta para aprender inglés. "Aprendió el idioma de niño, cuando su padre era profesor invitado en los Estados Unidos. Hasta hizo un MBA en Harvard, y antes de ir estudió inglés él solo", asegura Katsuragi.
Ayuda de la empresa
Tsedal Neeley, profesor de Harvard Business School, se involucró personalmente en la investigación de Rakuten sobre el inglés. Llevó a cabo una encuesta en la que descubrió que los empleados entendían la necesidad de adaptarse al inglés, pero aseguraron que necesitaban el apoyo de la compañía. Esta consulta permitió a los responsables de Rakuten cambiar de estrategia, y comenzaron a ofrecer clases de inglés, aplicaciones para aprender y clases de ayuda personales.
En 2015, tras el cambio de estrategia, la gran mayoría de los trabajadores japoneses entendían casi todo lo que se decía en las reuniones en inglés y habían perdido la vergüenza para hablar en inglés con sus compañeros.
Tal fue el éxito de este nuevo método que Rakuten lanzó una nueva unidad de negocio en la que ofrece asesoramiento y planes para aprender inglés a otras empresas japonesas que quieren implantarlo.
