Más de 1,1 millones de empresas en España tienen carácter familiar. Son el 90% del total y su media ronda los 33 años de vida. Muchas de ellas se ven abocados sin embargo a la venta o el cierre por los enfrentamientos personales entre sus propietarios. Poco importa en estos casos que sean pequeñas o grandes firmas.
La ausencia de un código de buen gobierno, las interferencias entre la propiedad y la gestión, los problemas de entendimiento en las segundas o terceras generaciones y la falta de protocolos de sucesión arrastran en numerosas ocasiones a estas firmas a una situación más que complicada.
Entre las grandes compañías no escasean en los últimos años los ejemplos de ello. Uno de los más llamativos es lo que ha ocurrido con Eulen, el gigante de la seguridad y los servicios, con una facturación de 1.517 millones de euros el año pasado y más de 86.200 empleados en todo el mundo. Su fundador, David Álvarez, que controlaba también las bodegas Vega Sicilia, se enfrentó a cinco de sus siete hijos -Marta, Elvira, Juan Carlos, Emilio y Pablo-, que le habían exigido apartarse de las funciones ejecutivas, contando con el apoyo tan sólo de María José y Jesús David.
Los Álvarez
Toda la familia llegó a trabajar en el grupo y Juan Carlos Álvarez llegó incluso a ser consejero delegado en el mismo, pero tras la boda del fundador en 2009 con su secretaria, María Teresa Esquisabel, empezó una lucha fratricida que acabó incluso en los tribunales. David Álvarez, que había dejado ese año las riendas a los 82 años, volvió y apartó a los cinco hijos rebeldes.
La batalla se intensificó cuando en 2012 creó el holding Daval con su hija María José y se aseguró el control. Tras su fallecimiento en 2015 la mayoría ha pasado así a su heredera, hoy presidenta, pero con el reparto de la herencia cuestionado por sus hermanos ante los tribunales. Marta, Elvira, Juan Carlos, Emilio y Pablo lo han impugnado porque creen que el albacea repartidor, Carlos Rodríguez Quiroga, tiene un conflicto de intereses al trabajar para María José.
En la industria alimentaria destaca también el enfrentamiento en Freixenet, cuyo accionariado se reparte entre tres ramas familiares. Los Ferrer tienen el 42% de la compañía y son mayoritarios frente a los Hevia (29%), y los Bonet (29%). La gestión de Pedro Ferrer como consejero delegado y la ausencia de dividendos ya en 2014 desencadenó un cisma y provocó que Enrique Hevia buscara un comprador, acercándose entonces a la alemana Henkell.
Los Ferrer se resistieron e intentaron comprar a sus familiares, pero ante la falta de financiación acabaron cediendo. Así, el pasado enero Pedro Ferrer fue destituido y Enrique Hevia se convirtió en presidente ejecutivo. Todo hasta ahora, cuando los Ferrer intentan de nuevo comprar la compañía, en esta ocasión aliados a Henkell.
Algo más complejo parace aún el caso de García Carrión, el grupo bodeguero propietario de Don Simón y especializado en la venta a bajo coste. La compañía está controlada por José García Carrión, el presidente, y su esposa, Rafaela Corujo. Tras el fallecimiento hace unos años de uno de sus dos hijos, el único heredero ahora es el otro, Luciano García Carrión.
Pero cuando todo parecía ya decidido para que asumiera a corto plazo el mando, este pasado verano ha abandonado por sorpresa la compañía, saliendo además del consejo de administración. La compañía se limita a decir que es un "tema personal", pero en su entorno han saltado todas las alarmas. Las previsiones de crecimiento se están incumpliendo una tras otra y Luciano García Carrión, el gran artífice de la expansión internacional de la compañía, no tenía margen alguno de maniobra.
Los roces familiares también están presentes en el sector del turismo español. En este caso, el foco está puesto en Globalia y los Hidalgo, que están inmersos en un complicado proceso de sucesión. La vuelta al redil el año pasado de Javier Hidalgo como consejero delegado, que vendió su participación en el grupo turístico para centrarse en el desarrollo de PepePhone, ha abierto un cisma en la gestión del grupo, al enfrentarse a sus dos hermanas, que controlan cada una un 5,14%. El directivo regresó por iniciativa de su padre, el fundador del grupo, Juan José Hidalgo, pero el choque de trenes ha sido evidente.
División en Air Europa
El primero ha surgido con la firma del acuerdo con Ryanair, capitaneado por Javier Hidalgo, para alimentar sus vuelos de largo radio. Esta estrategia pone trabas al plan de su hermana María José, jefe de Air Europa, de expandir la red de corto y medio radio por Europa de la mano de la filial de bajo coste. La última ruta nueva que abrieron fue a Suiza hace un año, mientras que la firma pierde pasajeros desde su principal aeropuerto: Mallorca.
La relación entre los hermanos es complicada ya que Javier tiene que combinar la difícil tarea de ser el jefe de los dueños de la empresa en la que trabaja. De momento la parte que heredará del padre sigue en manos del fundador. Los enfrentamientos familiares también se han saldado con la salida de su primo del grupo y la decisión de su padre, el hermano del fundador, de vender su 9,1% para desvincularse totalmente de la empresa. "Los primos no se entienden", llegó a decir José Antonio Hidalgo a El Independiente. La última víctima de la guerra ha sido Pedro Serrahima, exdirector general de Globalia. El directivo llegó de la mano de Javier, pero un año después ha anunciado su dimisión por "no compartir la estrategia de la empresa" y por sus choques con las hermanas de Javier y la falta de consenso con el fundador.
Otro caso similar es el de Pastas Gallo, que lleva meses estudiando el 40% de su venta. El accionariado se reparte a partes iguales entre los cinco hermanos, que controlan el 20% cada uno. Mientras los hermanos Estepona Massana quieren seguir controlando la firma, las dos hermanas son partidarias de hacer caja aprovechando la consolidación de sus resultados y abriendo una brecha en la gestión familiar.
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