Empresas y finanzas

"El único activo de las empresas para ser competitivas a largo plazo es el factor humano"

  • Juan Carlos Pérez, presidente de Grupo Facthum
  • Y expresidente de la Organización Internacional de DCH

Hace ya casi diez años que Grupo Facthum -consultora especializada en Recursos Humanos- comenzó a operar en España con la tarea de ayudar a las compañías a gestionar su capital humano, elemento en el que, según Juan Carlos Pérez, presidente de la compañía, más focalizadas se encuentran las empresas hoy en día. No obstante, además de estar al frente del grupo, Pérez ha sido durante tres años presidente de la Organización Internacional de Directivos de Capital Humano (DCH), en el momento, según añade, "más fascinante de la relación entre las personas y las organizaciones de toda la historia".

¿Está cambiando tanto el rol que asume el departamento de Recursos Humanos?

Sí. De hecho, en España, esta transformación ha sido brutal en los últimos años, aunque es cierto que la crisis económica también ha tenido algo que ver. Antes, era una división más centrada en la parte de administración de personal, nóminas, vacaciones, etc. y menos focalizada en el desarrollo de personas. En relación con lo anterior, ha habido un cambio muy importante porque ahora hay pocas compañías que desconozcan que el único activo que tienen para ser competitivas a medio y largo plazo son las personas que las componen. No obstante, durante la crisis, muchos de estos departamentos han estado centrados en la reestructuración de las empresas, pero afortunadamente esa etapa se ha superado ya.

Asimismo, la influencia de la digitalización en el departamento de Recursos Humanos es notable...

Así es, el impacto es total. El cambio que ha generado en este ámbito es tremendo y, de hecho, es precisamente este departamento el que está liderando la transformación digital en algunas compañías, ya que cada vez hay una mayor conciencia de que este proceso parte del entorno cultural. En este sentido, creo que vivimos el momento más fascinante de la relación entre las personas y las organizaciones de toda la historia de la humanidad.

Con respecto a las nuevas generaciones, ¿abren nuevas incógnitas en esta división?

Se está hablando ya de la generación Z, los millennials... Es cierto que de aquí a 2025, estas personas van a ser la mayor parte de la población activa y sus demandas son diferentes, así como su forma de entender las compañías: se vinculan más por proyectos que por empresas. Hasta hace poco tiempo, las organizaciones se conformaban con conseguir compromiso hacia la marca. Sin embargo, esto ya no es así por dos motivos: porque con la crisis, las empresas no han podido garantizar el empleo, por lo que difícilmente les han podido pedir a los empleados ese compromiso; y, en segundo lugar, porque a las nuevas generaciones les interesa lo que van a hacer en la empresa en cada momento: que se desarrollen como personas y empleados, que estén vinculados con el pensamiento de la organización y poder tener una vida personal complementaria más que el nombre de la compañías en cuestión. De hecho, para muchos de ellos las pequeñas empresas son más atractivas que las grandes.

Si hay un término sobre la mesa últimamente, ese es el de 'atraer y retener talento'. ¿Tenemos un problema alarmante en este sentido?

En primer lugar, el concepto de retención o fidelización, a priori me parece un mal término, pues el propio concepto retención en sí mismo es negativo. De este modo, lo que las compañías tenemos que conseguir no es que a los empleados les cueste irse, sino que quieran quedarse, que es completamente diferente y, por tanto, las políticas que hay que desplegar, también lo son. Hay que intentar vincular el talento, que las personas quieran trabajar en la empresa y eso las obliga a ser más creativas. En este caso, no creo que España tenga una situación peor que otros países.

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