Graduado en ingeniería agrícola por la Universidad de Atenas, Lefteris Chaloulakos fue nombrado director general de Mondelez para España y Portugal el pasado mayo. Había liderado con éxito desde 2014 la categoría de galletas para el Sur de Europa y previamente, desde 2007 hasta 2010, ocupó el cargo de director general de Cadbury en Grecia y Chipre, siendo por aquel entonces el director general más joven de la compañía a nivel mundial, con unos datos de crecimiento que, en plena crisis, no pasaron desapercibidos.
Mondelez, propietaria de marcas tan conocidas como Oreo, Milka, Suchard, Philadelhia o Trident, crece ahora con fuerza en España.
¿Cómo va el grupo en España?
España se ha convertido en un modelo de éxito para nosotros, con un crecimiento sostenido en los últimos años. Todos nuestros mercados donde operamos están en positivo y estamos ganando cuota. El año pasado facturamos 550 millones de euros. En Grecia solía decir que crecer un euro era ya un éxito. Aquí el objetivo también es crecer.
¿Qué cuotas tienen?
En galletas somos líderes con un 21,3 por ciento con Oreo, Chips Ahoy, Milka, Belbita, Fontandeda...En chocolate también estamos creciendo, ocupamos la tercera posición en tabletas y la segunda en chocolate con leche y una cuota global del 8 por ciento. Pero lideramos también los turrones con Suchard; los caramelos con Halls, que tienen una cuota del 32,2 por ciento; los chicles, con Trident y en quesos, con Philadelphia, que lidera el segmento de queso crema con una cuota del 52,5 por ciento
¿Encuentran dificultades para introducir las innovaciones?
Depende. Sí tenemos grandes innovaciones, no hay demasiadas dificultades. Pero sí tengo que decir que, en comparación con otros países, en España es más difícil introducir innovaciones. En lugares como Francia o Reino Unido, puedes llegar al 80 por ciento del mercado en sólo dos meses. Aquí no es fácil. El techo inicial está en el 35 por ciento y luego necesitas mucho tiempo para aumentarlo, aunque hagas mucho esfuerzo en publicitarlo en televisión.
¿Y eso es debido a la marca blanca y el poder de la distribución?
Es por la estructura del mercado. Las cadenas siempre retrasan la introducción de nuevos productos. La innovación es la mejor palanca de crecimiento; para nosotros es clave y la marca blanca no ayuda.
¿Sufren copias de productos?
Sí, hay copias y lo que hacemos es denunciarlo, aunque hemos tenido un éxito desigual porque no es fácil. En algunos casos, como Oreo, hemos llegado a detectar hasta 15 copias del producto.
¿La innovación es global?
Depende del producto. Hay que tener en cuenta que hay marcas globales, otras regionales e incluso locales. El peso de las innovaciones sobre la facturación en Europa es del 15 por ciento.
¿Hay un reposicionamiento hacia productos más saludables?
Somos muy sensibles con este tema. Nuestro objetivo mundial es que en 2020 la mitad de nuestras ventas venga de productos con un valor añadido saludable y que sean sostenibles. Es el caso de Belbita o de un lanzamientos nuevo, Philadelphia sin lactosa, además de alimentos con menos azúcar o sal. Eso, al margen de hacer paquetes más pequeños para dar una orientación de consumo. Cada vez que reformulamos un producto, la innovación tiene que ser beneficiosa, además, desde un punto de vista nutricional.
¿Qué piensan del impuesto sobre el azúcar?
Los impuestos sobre el azúcar no sirven para educar a los consumidores en hábitos saludables y luchar contra la obesidad. Es un tema sólo recaudatorio. Hay países que lo han hecho y lo han tenido que retirar porque no ha funcionado. Desde luego, lo que no tenía sentido es un impuesto a nivel regional sólo en Cataluña, porque se hubiera roto la unidad de mercado.
¿Qué se va a hacer con la fábrica de Valladolid que producía'?Dulciora'?
Dulciora la vendimos el año pasado al grupo francés Eurazeo, junto a otras marcas de chocolate y caramelos. En España tenemos otras fábricas y hemos invertido más de 85 millones de euros en los últimos cinco años en distintas líneas. Además de Valladolid, tenemos las plantas de Granollers y Montornés (Barcelona), Viana (Navarra), Hospital de Órbigo (León).
¿Pero se va a cerrar? La Junta de Castilla y León ha dicho que se podría vender...
Nosotros hemos anunciado nuestra intención de cerrar y es verdad que ha habido interés por ella, pero hasta ahora no se han producido ofertas en firme. Nosotros siempre buscaremos una opción que sea viable y sostenible para el futuro de los trabajadores. Estamos manteniendo conversaciones, pero hay acuerdos de confidencialidad. La idea es vender, pero debe ser de una propuesta viable. El cese de la producción está previsto para abril de 2017. Una parte de la producción se va a las plantas de Eurazeo en Francia y otra, la nuestra, a Polonia.
¿Qué inversiones hay previstas en España?
Nuestras plantas son estratégicas y seguro que va a haber inversiones. En 2016 hemos invertido mucho más que en 2015 y el año que viene vamos a seguir creciendo. La clave es crecer, si lo haces, puedes invertir.
¿Qué representa España para Mondelez?
Es nuestro quinto mercado en Europa. Es un país grande y muy importante para nosotros, absolutamente clave, porque además está creciendo.
¿Qué estrategia hay tras rechazar Hershey la opa de Mondelez?
Era una oportunidad para crear un gigante del chocolate, pero no se aceptó y seguimos centrados en el crecimiento orgánico, abiertos a posibles adquisiciones. Somos una empresa muy activa.
