A pesar de ser una de las compañías de automoción que más venden sus productos, es la primera y la única capaz de marcar los estilos de gestión y modelos de actividad del resto del sector en cualquier parte del mundo.
"Tienen una filosofía propia de entender la producción. Todo lo que hacen está estructurado bajo un sistema de tres patas", explica Federic Sabrià, profesor de Iese y autor del libro Logística del automóvil. La primera es la orientación a la calidad y a la seguridad, la segunda la flexibilidad en las plantas y en la productividad y la tercera y última, la reducción de costes.
Pero un automóvil es una larga cadena de valor en la que participan distintos agentes: el éxito de la marca depende del éxito de la cadena. "En las plantas de Toyota piensa desde el operario hasta el proveedor y los concesionarios están integrados en la cultura de la compañía, no tiene nada que ver con los sistemas de gestión de las compañías de automóviles norteamericanas y europeas", asegura Juan Ramis, profesor del Departamento de Dirección de Operaciones e Innovación de Esade.
Lo que tiene de especial
¿Qué pasa si un operario de otra compañía cualquiera descubre un error en la cadena de montaje? "Está comprobado, no dicen nada y el vehículo sigue por la cadena hasta que llega al final pero entonces se debe empezar de cero porque ha habido algún error que deliberadamente se ha saltado", explica Ramis. Esto, en las plantas de Toyota , no existe. Al operario se le considera al mismo nivel que a un directivo y éste es un operario más, "si no baja a la planta es como si no existiera". Y como buena marca japonesa, el dispendio no forma parte de su plan de negocio.
Todos los expertos europeos elogian su estructura simplificada y rápida en la toma de decisiones, lo que ellos denominan estructuras ligeras. Pero ambas cosas son las suma de un modelo que no produce según el taylorismo sino el toyotismo: la esencia de su sistema es adaptar la producción a unos volúmenes limitados y basados en la variedad, nunca en la estandarización.
Aquello de la producción just in time no viene de ningún gurú. La producción en el momento preciso o just in time nació en las plantas japonesas de Toyota. Según explica uno de primeros ingenieros jefe que tuvo la marca, Tai Chi Ohno, "el trabajador del puesto de trabajo corriente abajo (cliente) se alimenta con unidades (productos comprados) en el puesto de trabajo (estante) cuando los necesita. Después la cadena se pone en marcha sólo cuando hay que reponer las unidades vendidas".
Funcionamiento
Pero más allá de las plantas de producción, proveedores y concesionarios se han imbuido de estos modelos de gestión independientemente de en qué país trabajen. Según Liker y Choi, ambos profesores de la Universidad de Harvard, entre un 70 y un 80 por ciento de las piezas que nutren las plantas de Toyota llegan de proveedores estadounidenses. "Los proveedores saben que no es lo mismo Toyota que otra compañía. La matriz -por Toyota- les ayuda a descubrir sus errores en la cadena para evitar tenerlos cuando llegan a las plantas de la marca japonesa", explica Sabrià.
Toyota crea keiretsu de proveedores: redes cohesionadas en las que los proveedores están integrados en la matriz o marca madre, tanto que incluso en ocasiones llegan a crear estructuras de propiedad cruzada con ésta. "Son métodos aplicables a cualquier país. En Japón funcionan con automatismos pero todos los que trabajan en Toyota , sean de donde sean, absorben esa cultura", dice Ramis.
Según los expertos de Harvard, la antítesis del modelo Toyota en el trato con los proveedores se encuentra en marcas que utilizan las subastas inversas online para elegir sus proveedores o las que redactan contratos que les permiten cambiar de en cualquier momento a otro proveedor más barato.
Filosofía kaizen
Es la piedra angular del toyotismo. Es la mejora continua, pero en todos los niveles y para todos los empleados de la compañía. A pesar de ser una doctrina filosófica, su aplicación a Toyota le ha hecho famosa. Entre sus aspectos más destacados figuran algunos como hacer visibles los errores "o que los operarios levanten la mano cuando detecten algo", dice Sabrià o eliminar los desperdicios, "a veces es imposible decidir qué o quién sobra en la compañía", apunta Ramis. Las compañías de automóviles más importantes aplican el toyotismo en algún aspecto de su producción pero los expertos avisan, "es gestión, cada pieza se apoya en las demás", asegura Sabrià.
Blog: Entre Munich Y detroit
