Hace 20 años la familia Calero emprendía una nueva aventura con la marca Vincci, hoteles con un alma diferente al producto estandarizado. En este tiempo la compañía ha incorporado 37 hoteles en su portfolio y, como cuenta su director general Carlos Calero, teniendo clara la esencia de crecimiento sostenido y empresa familiar.
¿Qué modelo de negocio tienen?
Con nosotros siempre ha habido un poco de confusión porque Vincci como tal no tiene hoteles en propiedad. Vincci es una gestora. Dentro del grupo hay una sociedad patrimonial que sí que tiene hoteles en propiedad que se los da en alquiler a Vincci.
¿Cuántos hoteles y en qué países?
Vincci ahora tiene 37 hoteles, de los cuales hay 33 en España, cuatro en Túnez y dos en Portugal, en modelo de alquiler y en modelo de gestión. A nosotros nos gusta mucho más el alquiler a largo plazo que la gestión, porque al final si tenemos la marca Vincci en la puerta nos gusta controlar todo. En los hoteles en gestión muchas veces se está condicionado a lo que la propiedad decida.
¿Qué resultados ha tenido en 2020?
2020 no existió. Cerramos los hoteles en marzo, fuimos reabriendo paulatinamente en el mes de junio y hay hoteles que hemos abierto y hemos tenido que cerrar otra vez. Lamentablemente estamos condicionados a que la vacuna avance y que todo se reorganice, no hay otra solución, porque esto ha llegado para quedarse. Los resultados del año pasado fueron desastrosos. Hemos ido cumpliendo con todos los compromisos, pagando a todos nuestros inquilinos su renta y a todos los proveedores. A Dios gracias veníamos de años muy buenos y nosotros, desde un concepto de empresa familiar, que es lo que somos, nos ha gustado ser siempre muy prudentes en cuanto a hacer hucha, reinvertir en los hoteles... Por eso hemos ido aguantando.
¿Puede concretar algo más en cuanto a la facturación de 2020?
Ha podido ser un 80% menos que el año anterior, teniendo en cuenta que hemos tenido los hoteles cerrados cuatro meses.
¿Cuándo cree que se podrán recuperar las cifras pre-Covid?
Nos hemos planteado llegar a ebitda de 2019 en 2024, porque los congresos y convenciones se planifican con un año de antelación y para 2022 no hay nada.
"No hemos vendido ningún activo ni tenemos a la venta ninguno hoy por hoy"
¿Tiene previstas desinversiones?
Teníamos una solvencia importante antes de que esto empezara, pero, aun así, hemos tocado todos los palos. Cuando nos reunimos el consejo hace un año, la consigna fue "pide todo a ver qué te dan". Lo que no sabemos es cuánto va a durar, tenemos todos un problema de incertidumbre, cuando nos encerraron en marzo pensamos en verano, de ahí pasamos a Navidad, luego Semana Santa y otra vez, a ver qué pasa en verano. Llevamos año y medio así. Cuando había un poco más de accesibilidad a financiaciones, lo hemos pedido todo, porque preferimos ir tranquilos los próximos cuatro o cinco años. No hemos vendido ningún activo ni tenemos a la venta ningún activo, hoy por hoy. Pero si esto dura mucho más de un año, también tenemos una espada encima que se llama Ertes, que no nos olvidemos, están hasta mayo.
¿Qué medidas han llevado a cabo en cuestión de empleo?
Si no amplían los Erte, entonces sí que va a haber un problema gordo. Nosotros hemos hecho las cuentas: siempre que hemos podido y nos ha costado lo mismo tener un hotel abierto (o un poco más) que cerrado, lo hemos abierto. Porque así por lo menos sacamos a la gente del Erte y estoy generando un poco de trabajo. Siempre hemos sido proactivos. De hecho, tenemos el 80% de los hoteles abiertos y más del 70% de la plantilla trabajando.
¿Qué planes tienen de expansión para 2021?
Seguimos con los mismos planes, con prudencia absoluta, la que hemos tenido en los años de bonanza. Ahora tenemos tres hoteles en obras para abrirlos en cuatro o cinco meses y otros dos que empiezan la obra ya.
¿Se plantean entrar en más países, aparte de Portugal y Túnez?
Contemplamos absolutamente todas las opciones. Lo que hay que ser consciente es que lo que no compensa es tener un hotel en cualquier capital europea si los gastos me comen por el estar por estar. No me compensa tener, por ejemplo, un hotel en París de 30 habitaciones, aunque comercialmente quede fantástico. Nosotros trabajamos para unas rentabilidades que nos pide el consejo y somos muy conscientes de nuestra compañía, de nuestro tamaño y de lo que podemos hacer y lo que no. Pero eso sí, estamos abiertos a todo.
"Se han acelerado los procesos de digitalización; la venta directa está ganando adeptos"
Con esta crisis, ¿se tiende más a la venta directa?
Algo bueno ha tenido todo esto y es que se han acelerado los procesos de digitalización que ya veníamos viendo. Toda nuestra obsesión hoy es un cambio digital, que ya lo éramos, y que nos adaptemos a las nuevas demandas que nos exigen los clientes. Seguimos con turoperadores, por supuesto, pero la venta directa cada vez está ganando más adeptos, con lo cual ya hay que venderse de una forma distinta o compaginarla con la tradicional. Estamos reestructurando nuestro departamento comercial y viendo cómo podemos ser mucho más competitivos, gracias al Big Data.
¿Qué es lo que le hace falta al sector para salir de esta crisis?
Con independencia de las ayudas, que siempre vienen bien, hace falta una planificación y normalizar la situación. Que nos dejen trabajar, ya saldremos de la crisis nosotros. El sector turístico se ha reinventado millones de veces y al final hemos salido de todo tipo de situaciones. Pero por favor, que nos dejen planificar, que empecemos a funcionar. Lo que no es de recibo es que vengan un día diciendo que al día siguiente tenemos que cerrar, toques de queda a diferentes horas…
Entiendo que no es fácil tomar ciertas decisiones, pero sí que tendría que haber una estrategia de desescalada clara, para que podamos planificar nuestro trabajo. La incertidumbre es tan grande que este año estamos haciendo presupuestos cada tres meses, en lugar de anuales. Y no queremos hacer los prepuestos de verano, porque no sabemos qué poner.
