Pocas personas en el mundo conocen tan de primera mano todos y cada uno de los eslabones de la producción alimentaria como Henrik Stamm Kristensen, fundador y primer ejecutivo de Blendhub. Es un empresario visionario e inconformista, decidido a revolucionar la cadena de valor de la industria alimentaria y a facilitar una alimentación más segura, justa y accesible. Desde las materias primas y los ingredientes básicos, pasando por las recetas, la importación de los productos, mezcla, elaboración, envasado, control de calidad, distribución, comercialización y la elección por parte del cliente final. Desde la semilla a la boca, no hay secretos para este empresario danés, entre cuyos méritos más sobresalientes destaca su afán por convertir la tecnología aplicada y el big data entre sus ingredientes más preciados.
En su caso, todo empezó con las algas marinas...
En los viejos tiempos, las señoras de Irlanda recogían las algas que devolvía el mar a las costas. Las cocían con la leche y ésta, una vez enfriada, tomaba el aspecto del flan. Ese proceso se debe a que las algas contienen un gelificante que se llama carragenato, completamente natural. El consumidor no está lo suficientemente bien informado de dónde provienen los alimentos. Eso lo descubrí en la primera empresa en la que trabajé en este sector, CP Kelco, entre España, Argentina, Italia, entre otros países. Más tarde decidí dar el paso por mi cuenta.
Fue entonces cuando inició su aventura en solitario
Como tantas otras empresas empezamos en un garaje, en Molina, en un pueblo de Murcia, en 2002. Estaba bien para mezclar y envasar, pero los clientes grandes querían ver una fábrica. Nos convencimos de que para llegar a fabricar la receta para la industria alimentaria se necesita unas instalaciones.
¿Qué aprendió de aquellos años?
Destiné todos los ahorros y pedí créditos y ayudas para montar mi primera fábrica. En ella empleé 36 meses e invertí 15 millones. Pero una vez en funcionamiento comprendí que debía existir otro camino. Quería formar una empresa global y ofrecer las recetas en todo el mundo, pero en cambio me encontré con una fábrica en Murcia, con mucho dinero invertido y muy agobiado con el futuro. De esa forma comprendí que las fábricas no podían ser estáticas.
Y así surgió la idea de las fábricas portátiles...
En el 2004 hice la carta a Santa Claus y me imaginé cómo sería la fábrica de mis sueños. Y así llegué a la conclusión de que tenía que ser portátil, que no fuera estática. Prefería montar una planta que se pudiera desplegar en cualquier parte del mundo, en menos de 6 meses y que, además, fuera hipereficiente, con un precio supercompetitivo y que pudiera instalarse en un contenedor de 40 pies. Y así empecé, con el apoyo de CDTI, a crear un prototipo a tamaño real.
Este año abriremos en Norteamérica y esperamos aumentar el 25% nuestra facturación hasta los 35 millones, que llegará a 150 millones en 2023
Pero en su caso la visión se convirtió en realidad
Sí, decidimos situar la primera planta portátil en India, cerca de los ingredientes y la materia prima. Eso nos permite llegar al cliente final y al resto de la industria de la forma más rápida. Y además reducimos los costes el 30%. La receta puede ser buena, pero si no eres competitivo nunca prosperará, ya que la cadena de suministro es demasiada larga. La multilocalización nos despeja esos problemas.
¿Explíqueme en qué consiste la multilocalización?
Le pongo un ejemplo. Podemos tener una planta operativa en India, cerca de la materia prima y el consumidor final, pero con el control de calidad en la nube. Así hacemos realidad la multilocalización, para reducir el precio de los productos, aumentar la rapidez del mercado y multiplicar la seguridad. Ahora estamos perfeccionando ese modelo con la replicación.
¿Dónde tienen presencia?
Tenemos siete plantas, dos en España, dos en India, una en México, una en Colombia y otra en Tailandia. Con este modelo de deslocalización y replicación de plantas podemos operar con todas las garantías en cualquier parte del planeta. Esto es un cambio de paradigma.
¿Qué perspectivas de crecimiento tienen para los próximos años?
Ahora entramos en una fase de consolidación y aceleración del modelo. Hemos diseñado un Plan Estratégico a cuatro años para multiplicar nuestra red de hubs -12 más para 2023- y ayudar a nuestros clientes actuales y potenciales a producir mejor, más barato y más cerca de sus consumidores. Este año, por ejemplo, planeamos la primera apertura en Norteamérica. En 2020 prevemos aumentar un 25% nuestra facturación, hasta los 35 millones; y para 2023 la estimación de ingresos es de 150 millones.
¿Qué ventajas aporta la adecuada gestión de los datos para el negocio alimentario?
Son muchas, muchísimas las posibilidades que ofrece el big data y de la inteligencia artificial para nuestro negocio. De hecho, durante estos años hemos captado infinidad de datos sobre recetas, ingredientes, localización, logística, costes de tarifas aduaneras... y debemos pensar que todo eso al final lo pagará el consumidor. Gracias a la tecnología podemos monitorizar todos los datos disponibles para hacer un análisis de la situación y así conocer, por ejemplo, lo que un consumidor de Vietnam puede estar dispuesto a pagar por una tarrina de arroz con leche. Somos capaces de predecir todo eso. También podemos anticipar cómo optimizar las eficiencias en las distintas partes de la cadena, desde la materia prima hasta el consumidor final.