Natural de Lorena (Brasil), ingeniero informático y graduado en Administración comercial por Unicamp, Newton Freire ha conseguido en apenas tres años el objetivo para el que llegó en julio de 2012 a la dirección general de Diageo Iberia, filial del gigante de bebidas británico en España y Portugal. Freire ha frenado la caída de ventas, ha estabilizado la empresa con una apuesta clara por los productos de más valor añadido y ha vuelto a crear empleo. Descárguese gratis el último número de elEconomista Alimentación
¿Cómo ve el mercado español?
El grado de confianza de los consumidores está mejorando. Y en hostelería es cierto que hay señales claras de recuperación y se han estabilizado además el número de establecimientos. Según nuestros datos, el 80% de los consumidores están ansiosos por volver a disfrutar del ocio y eso beneficia a bares y restaurantes. Y también están creciendo las ventas en las tiendas. Nosotros queremos estar en los dos segmentos: en hostelería y en alimentación.
¿Cuál es la cifra de negocios de Diageo Iberia?
Cerramos el ejercicio en junio de 2014, con una cifra de negocios de 260 millones, un 3,1% menos. La facturación se redujo un 7% en España y creció un 6% en Portugal. En el último semestre de 2014, la situación sin embargo se está estabilizando también en España, con un descenso moderado del 2% y con crecimientos importantes en marcas como Tanqueray y Smirnoff. Lo que queremos es aprovechar ahora el mercado del lujo, donde tenemos un portfolio inigualable, con marcas como el ron Zacapa, el vodka Ciroc, la gama alta de Johnnie Walker y nuestros maltas.
¿Y cree que es posible volver a crecer en el presente ejercicio?
Como digo, hemos logrado estabilizar las ventas. Estamos creciendo a doble dígito en las bebidas de lujo y en los últimos tres años hemos triplicado el peso de la innovación en nuestra cifra de negocio. Además, capitalizamos también categorías que siguen creciendo, como es el caso de la ginebra. En 2014 hicimos ya lo que teníamos que hacer, hemos estabilizado el negocio, y este año tenemos los planes, la gente y el talento para volver a crecer. Desde mi llegada en 2012 hemos aumentado un 25% la plantilla, hasta 365 personas.
¿Cómo está afectando la fuerte presión fiscal?
El sector ha sufrido mucho, pero nosotros hemos conseguido estabilizar el negocio. Diageo trabaja en 180 mercados en el mundo y lo hacemos con vino, con cerveza y con destilados y en cada sitio defendemos un modelo de fiscalidad que sea equitativo, que un grado de alcohol sea un grado. Aquí defendemos lógicamente la misma postura, junto a la Federación Española de Bebidas Espirituosas. Hoy un grado de destilado tiene una presión fiscal cinco veces mayor que el de la cerveza y esto no es un modelo ideal.
¿Consideraría entonces positiva una bajada de impuestos?
Una reducción fiscal contribuiría a la recuperación de un sector que está además muy vinculado a la hostelería, con 1,3 millones de trabajadores. Siempre que se aumentan los impuestos hay un efecto sobre el precio y tiene un impacto sobre el consumidor que tiene que administrar de otra manera su presupuesto. Pero es que además hay un impacto psicológico.
¿Qué supone España para Diageo?
España es un mercado muy importante. En conjunto, junto a Portugal, es el segundo mercado de bebidas destiladas dentro de Europa, sólo por detrás de Reino Unido. España es el primer mercado para marcas como J&B, Johnnie Walker, Cardhu o Tanqueray.
¿La apuesta de futuro pasa ahora por las bebidas de alta gama, el segmento premium?
Según los datos de la consultora IWSR, el segmento del lujo en Europa representa hoy un 3,9% de los espirituosos. Si continúa creciendo, como lo está haciendo ahora mismo, a un ritmo del 14% año entre 2009 y 2013, su peso será del 6,7% en cinco, lo que permitiría incrementar el conjunto del negocio en 1.000 millones de euros. Y aún así, aunque se lograra, el mercado supondría menos de la mitad que en EEUU. En España, la evolución es mejor y más rápida. El segmento de los espirituosos de lujo representa ya el 5,9% del mercado y está creciendo al 18%.
¿Cuáles son las diferencias a la hora de gestionar estas marcas?
Es un negocio de calidad, de construcción de marca, no de cantidad. En España este año hemos formado a más de 7.000 profesionales de la hostelería. A nivel mundial, con el programa World Class formamos a más de 15.000 bartenders en el mundo.
¿Y en innovación?
Lanzamos productos de calidad, pero también experiencias de consumo tanto en alimentación como en hostelería. En los últimos tres años un total de 14 productos nuevos. Hay desde extensiones de marca, como lo hemos hecho con hasta nuevas categorías, como los cócteles listos para tomar o granizados.
¿Hace daño la marca blanca?
La marca blanca se ha frenado o incluso está perdiendo cuota. España es un país marquista y nosotros tenemos una cuota del 20%. En la categoría más importante, el whisky, somos además líderes.
