Iván Oterino, consejero delegado de Korn Ferry, maneja habitualmente algunos de los principales fichajes de las grandes compañías del Ibex 35. Su compañía se ha convertido en apenas diez años en la líder del sector de los cazatalentos.
¿Cómo ha evolucionado Korn Ferry en estos años?
Me incorporé hace 10 años a la compañía. Entonces era una startup. Había 8 empleados y empezamos a montar todo un modelo hasta convertirnos en la principal compañía del sector. Al principio buscábamos un director comercial y lo incorporábamos a las compañías, lo que hacía que el contacto se limitara a la rotación ejecutiva que tuviesen. Ahora incorporamos talento a las organizaciones. Ahí nace lo que ha sido la estrategia de diversificación de Korn Ferry en los últimos años. Seguimos haciendo búsqueda ejecutiva, pero empezamos a diversificar en otras áreas como la estrategia. Evaluamos el talento interno dentro de la compañía. Luego nos metimos en la parte de retribución. Después en el desarrollo -porque al haberles evaluado- podemos ayudarles a crecer profesionalmente y así llegamos a soluciones vinculadas siempre a personas. Hemos pasado de la época del Superman a un entorno tan complejo, tan cambiante, tan rupturista que necesito a mi alrededor un ecosistema de personas, organizativo, de retribución, mucho más sofisticados, mucho más complejo, mucho más evolutivo, mucho más competitivo. Eso ha hecho que realmente aumente la importancia de las personas frente a las necesidades de negocio de las compañías.
¿Qué tendencias detecta?
Discutimos mucho que si se quiere tener directivas mujeres, debe haber managers mujeres a las que hay que desarrollar para que cuando sean exitosas puedan ser directivas. Si no empezamos desde abajo es muy difícil que llegue arriba.
¿Cómo afrontan la diversidad generacional en las compañías?
Es el otro lado de la diversidad. Muchas veces cuando la gente habla de diversidad rápidamente se va a la diversidad de género, pero hay muchos tipos de diversidad. Hay una diversidad de pensamiento. Cuando tienes una organización donde piensan todos igual, ¿no habría que introducir pensamientos diferentes? La diferencia contribuye, pero puede ser de nacionalidades, de pensamiento o con la generación.
¿Cómo se puede hacer convivir distintas generaciones?
Doy clase en un máster de Recursos Humanos y hay alumnos que me hacen mucha gracia porque cuando les digo algo, de repente hacen un comentario con otro punto de vista completamente distinto al que acabo de soltarles y de repente dices, realmente esta persona tiene otro pensamiento que tiene su punto. ¿Porqué piensa de esa manera y porqué piensa que eso no es relevante para su trayectoria profesional?.¿Porque valora la flexibilidad, el teletrabajo? Te das cuenta que tienen otros pensamientos que también enriquecen a las compañías y esa es otra tendencia. La otra otra cosa que estamos viendo es la diversidad del talento global. Cada vez vemos más que el talento es global. Cuando sales al mercado -es verdad que nosotros vemos una pirámide muy arriba- sales a buscar en el mundo. Independientemente de la nacionalidad o de la procedencia, de donde resida y donde trabaja. Lo que se analiza ahora es si hay ejecutivos en puestos de responsabilidad que no son españoles y que vienen a compañías españolas. Y por lo tanto, lo que se ha producido también es que empiezan a incorporarse ejecutivos globales a compañías españolas y a lo mejor no hablan español. Un estudio de Korn Ferry cita la falta de compensación, el crecimiento personal o satisfacción con el liderazgo para la salida de las compañías.
¿Es realmente así?
Totalmente. Si me pagan mal o mi salario no es competitivo, entonces busco una compensación más competitiva. Si ambiciono un desarrollo profesional mayor y mi compañía no me lo da, lo busco. Otra cosa es que estés preparado, que tiene que ver una parte con la motivación y la ambición de las personas. Llevamos mucho a las compañías a crear ciclos de carrera para retener al personal. ¿Cómo impactará la inteligencia artificial en la detección del talento o en la búsqueda de ejecutivos? Va a tener un impacto en nuestro negocio. Lo estamos ya desarrollando. Antes teníamos el llamado arte de la búsqueda. Entrabas en un armario oscuro y unas semanas después aparecías y decías, mira, tengo estas tres personas. Nadie sabía cómo funcionaba. Era todo opaco. Ahora con la transparencia y la información pública que hay con las redes, todo esto se mantiene una parte interesante, la del criterio del individuo para entender la estrategia en las personas.
¿Y cómo encaja eso?
Empezamos a desarrollar investigación para dotarnos de ciencia. Empezamos a tener herramientas científicas que nos permiten objetivizar capacidades, rasgos, valores, de lo que son los individuos. Después de eso, que ya está totalmente arraigado como parte de nuestra sistemática de trabajo, entramos en la parte de data y analytics, que esto es una etapa que parece que nos hemos olvidado, que todavía existe. Empezamos a tener ya tanta información de tanta gente, de tantas evaluaciones, de tantas entrevistas, de tantos datos, retributivos, competencias que empezamos a hacer ese análisis. Acumulamos la información y hacemos 'talent analytics'. Y eso nos permite ver tendencias, evoluciones. Rasgos que sobresalen, rasgos que se subdesarrollan. Y entonces empezamos con el desarrollo de lo que es hoy parte de nuestra vida. Nosotros tenemos esa información para manejarla. La siguiente evolución es la incorporación de toda la parte de Inteligencia Artificial, que ya lo estamos haciendo para la automatización de las funciones básicas.