Madrid
Actualmente diversas compañías buscan contratar a nuevos empleados jóvenes y con talento. Sin embargo Courtney Hamilton y Taylor Griffin, directoras ejecutiva y operativa de la firma para liderazgo The Miles Group, creen que esto puede llevar a esos trabajadores hacia el fracaso.
El 98% de las empresas estudiaban a empleados a los que se identificaba con un elevado potencial, de acuerdo con una encuesta de Harvard Business Review realizada en 2010. En el podcast C-Suite Intelligence, ambas comentaron que muchas organizaciones no desarrollan adecuadamente el talento de sus empleados, por lo que estos pueden ascender rápido en la jerarquía de la empresa, con el consecuente riesgo de alcanzar un puesto en el que tengan escasa o nula experiencia.
Las expertas han denominado esta situación como la "trampa definitiva del alto potencial". Para evitarla, Hamilton y Griffin hablan de la necesidad de ofrecerles un ascenso temprano (para mantener su motivación) pero no demasiado (para que les de tiempo a acumular la experiencia suficiente para afrontar mayores responsabilidades).
Esto es lo que ambas proponen para escapar de la "trampa":
Varios riesgos y el atrevimiento
Primero, Griffin distingue entre el riesgo de ámbito y el de escala. El primero aparece cuando la naturaleza de las nuevas responsabilidades es muy diferente a la de las anteriores. Son situaciones comunes en empleados de gran potencial. Por su parte, el segundo surge con un puesto similar pero de mayor alcance, como pasar a gestionar una cantidad sustancialmente mayor de fondos.
Sin embargo, Hamilton y Griffin hablan del círculo que rodea a estos empleados como otro factor de gran importancia para su éxito, y no solo su habilidad de aprendizaje y adaptación. "Los empleados de gran potencial son atrevidos por definición, porque no poseen algunas experiencias o habilidades requeridas. Por lo tanto, deben adquirirlo de otros, utilizar más a su equipo", explica Hamilton.
Pero no es sencillo lograr el equilibrio idóneo para apoyar a alguien con tanto potencial. Por ejemplo, un grupo conformado por varios de ellos tiene mucha falta de experiencia colectiva, mientras que muchos antiguos miembros pueden coartar su habilidad para traer frescura al negocio. Hamilton añade: "Quieres un poco de esa flexibilidad, esa creatividad que puede llegar con empleados con gran potencial".
Una variedad armoniosa
Las dos expertas concuerdan en que un "mosaico de talentos" es el punto medio adecuado para alcanzar: una combinación de empleados con potencial (frescos y en ciertas ocasiones con labores fuera de su alcance) y trabajadores antiguos y expertos en su labor, que puedan ayudar a los primeros cuando lo necesiten. Además, conseguirlo requiere que el ejecutivo sea capaz de percibir el potencial de los más jóvenes.
"Recuerdo una conversación con un CEO donde le dije: 'Bueno, no quieres un equipo lleno de empleados con gran potencial'. Su respuesta fue: '¿De qué me estás hablando? Claro que quiero un equipo lleno de estrellas en alza'". Los jefes deben analizar la composición de sus equipos con asiduidad, para saber así cuando priorizar a los jóvenes con talento o a los expertos con dilatada experiencia.
En el caso de ser uno de estos jóvenes talentosos, Griffin aconseja buscar apoyo en estos 'veteranos', o determinar si el ascenso es adecuado para ellos mismos. Además, uno puede apoyarse en sus compañeros si tiene dificultades con su nuevo puesto. "La gestión del talento es, en cierto grado, un juego de mitigación del riesgo. Creo que se trata de traer autoconciencia y un conocimiento amplio de cómo crear un equipo, así como de la idea de ofrecer oportunidades para triunfar".
