Madrid
El CFO de hoy no solo es el guardián de los números, sino un socio estratégico que lidera cambios y toma decisiones en tiempo real, adaptándose a un entorno de automatización y eficiencia. La evolución de este rol y la integración de herramientas tecnológicas han dado lugar a un departamento financiero mucho más conectado con la estrategia y la innovación empresarial. Estas han sido algunas de las conclusiones de la primera mesa de debate "Innovación y Estrategia: La constante evolución de la función Financiera", de la jornada empresarial "El rol del CFO como partner estratégico de la compañía", organizado por elEconomista.es que ha contado con los principales directivos financieros de diferentes sectores de la industria española.
Albert Riba, socio responsable del CFO Program de Deloitte, resaltó cómo el CFO ha dejado de ser únicamente un gestor de cuentas para transformarse en alguien con "capacidad de anticipación". "Los CFO ya no solo responden a eventos pasados, sino que también deben estar preparados para gestionar la incertidumbre. Esto exige un análisis detallado de escenarios futuros y una sólida capacidad de predicción, apoyados en el acceso a datos estructurados y en tecnologías innovadoras que permitan cumplir con estas nuevas exigencias". Según explicó, esta transformación permite a los directores financieros detectar riesgos potenciales y contar con una "visión de análisis predictivo" sobre lo que podría ocurrir en el futuro. Riba destacó que en algunas empresas, el CFO ha asumido un rol aún mayor, convirtiéndose en el CEO. "Ha habido cambios sustanciales", afirmó, señalando que el CFO moderno asume cada vez más responsabilidades estratégicas y de transformación.
Por su parte, Tijana Djukanovic, directora regional de Workday, insistió en que estamos viviendo una auténtica "revolución del departamento financiero" que persigue una mayor eficiencia operativa. Djukanovic hizo hincapié en que muchas empresas aún están atrapadas en tareas manuales, un aspecto que debería evolucionar. "Si se automatiza, los tiempos se acortan y los errores se reducen", comentó. Añadió que la toma de decisiones en tiempo real y la revisión de los proyectos de IA deben incluir una perspectiva ética: "Nos gusta hablar de la IA responsable… hay que considerar cómo está testeada y con qué datos está entrenada".
En esta misma línea, Rafael Parada, director financiero de SGAE (Sociedad General de Autores y Editores), compartió su experiencia, destacando la importancia de digitalizar completamente las operaciones financieras para que puedan integrarse y evolucionar hacia el uso de IA. "Esto tiene cuatro fases: digitalización, automatización, integración y, finalmente, la IA", explicó. Para Parada, eliminar los procesos manuales es esencial, ya que "hay que convertir la operación financiera en digital". Añadió que actualmente en su empresa están identificando casos de uso para definir cómo avanzar en la implementación de la IA.
Juan Barbolla, CFO de Cabify, señaló que el CFO debe ser un "partner estratégico" para el resto de la empresa. Destacó que una cualidad clave es la capacidad de trabajar con distintos perfiles, especialmente en compañías como Cabify, donde los equipos tecnológicos son cruciales para implementar automatizaciones. "El reto es priorizar qué proyectos tienes de automatización y cómo se integra el rol del CFO en este contexto de compañía", afirmó. Explicó que, en una empresa con gran volumen de datos, como Cabify, la tarea del CFO es procesar y dar sentido a la información para contribuir de manera efectiva a la toma de decisiones.
Finalmente, en esta primera ronda de intervenciones, Lucas Martínez Vuillier, director financiero de Globalvia, subrayó que el CFO actúa como un agente de cambio cultural dentro de la compañía. "La innovación no solo está en la parte tecnológica, sino en toda la compañía", afirmó, agregando que la función financiera también es clave en la identificación de proyectos y la asignación de capital. Como ejemplo, Martínez mencionó cómo Globalvia ha implementado un sistema de peaje sin contacto en Chile, el cual evita atascos y elimina errores. "Son avances que las administraciones valoran y que los usuarios aprecian, aunque no siempre sean visibles", concluyó, resaltando el papel de la tecnología en la mejora de la experiencia de usuario y en la eficacia operativa de la empresa.
Más allá de las finanzas tradicionales
En la mesa de debate, los expertos coincidieron también en señalar que los retos del CFO actual van mucho más allá de las finanzas tradicionales. Djukanovic comentó que las principales barreras incluyen las tecnológicas y la necesidad de estructurar los datos. Además, enfatizó la falta de recursos y habilidades necesarias, explicando que "ahora el CFO debe ser un experto en tecnología y contar con equipos capacitados para implementar estas soluciones". A esta lista sumó la barrera cultural, subrayando que "la reticencia al cambio suele estar ligada al desconocimiento de las tecnologías".
En línea con este enfoque, Martínez señaló que uno de los retos críticos es la adopción de las nuevas herramientas por parte de los empleados. "Es necesario que la tecnología sea útil para todos en la organización", afirmó, resaltando que en algunas ocasiones es necesario romper barreras y "formar y mostrar a los empleados por qué estas herramientas son beneficiosas, tanto para ellos como para la empresa".
Barbolla hizo hincapié en la complejidad de los procesos financieros y la resistencia al cambio por los sistemas heredados. Explicó que "todos tenemos stoppers en los que el temor a perder por el cambio suele interferir". Para abordar esto, compartió que Cabify ha implementado equipos dinámicos, adaptando a los ingenieros de front end a nuevos proyectos. Este enfoque flexible permite que el talento interno impulse iniciativas según las necesidades de la empresa.
Parada destacó la importancia de desmitificar la IA en las empresas. "Ya no somos CFOs, somos CQOs, o Chief Question Officers", comentó. Explicó que, aunque el 70% de los CFOs reconoce que sus esfuerzos de transformación digital han tenido un impacto limitado, es esencial cuestionar el propósito de estas iniciativas. Parada mencionó que es clave evaluar la calidad del dato, la seguridad y la viabilidad económica para evitar los "costes ocultos" que pueden surgir en la implementación de la IA.
Ciberseguridad como pilar de la gestión financiera
Por último, Riba hizo hincapié en la ciberseguridad, un aspecto que, según él, preocupa especialmente a los CFOs. En una encuesta realizada a más de 1.300 CFOs en Europa, señaló que la seguridad de la información se percibe como uno de los principales riesgos. "Si esto es lo que más les preocupa, la cuestión es cuán preparadas están realmente las empresas para enfrentarlo", afirmó, resaltando el margen de actuación y mejora en este ámbito. "Los ciberataques son considerados como uno de los riesgos más graves y probables por un alto porcentaje de los directores financieros. Para poder abordar esta preocupación, es esencial incorporar robustas medidas de ciberseguridad con el objetivo de proteger los datos y garantizar la integridad de la organización en el entorno digital".
Djukanovic fue clara al afirmar que la seguridad en la transformación digital debe ser "un fundamento indispensable". Destacó que, en casos de ciberataques o desastres naturales, las empresas con una estrategia de seguridad sólida y bien comunicada pueden recuperarse más rápido y mitigar los efectos negativos.
Por su parte, Martínez subrayó la importancia de que la ciberseguridad esté "imbuida dentro de la estrategia" financiera, ya que su departamento maneja datos altamente confidenciales. Explicó que en Globalvia han creado "sistemas robustos y capacitado al personal en estrategias de recuperación," mencionando que los equipos de ataque y defensa son necesarios para garantizar la seguridad de los datos.
Barbolla coincidió en la relevancia de este tema, apuntando que "la ciberseguridad es la mano derecha del CFO" y que el CTO supervisa a diario la seguridad mediante simulaciones de ataque y defensa. Además, comentó que "la IA puede ser de gran ayuda" en la detección de fraudes y amenazas.
La integración de la sostenibilidad en la estrategia
La sostenibilidad también dominó el debate como un eje prioritario para los CFOs. El socio de Deloitte describió el escenario actual como un "tsunami de requerimientos obligatorios" vinculados a la sostenibilidad, que afectan directamente al CFO. "La adopción de nuevas regulaciones, especialmente en el ámbito no financiero, ha planteado desafíos significativos para los CFO, que se han visto obligados a invertir en tecnología avanzada, ampliar y capacitar a los equipos financieros y a competir por atraer el mejor talento. Para cumplir con estos requerimientos sin sacrificar la agilidad empresarial, es fundamental contar con asesores de confianza y soluciones tecnológicas que permitan una adaptabilidad rápida y mantener su competitividad". Explicó que la tendencia es integrar el reporting financiero con el de sostenibilidad, lo que requiere información robusta y verificable, y, según Riba, "ha impulsado la necesidad de dimensionar los equipos financieros". "Ignorar la sostenibilidad no es una opción ya que hacerlo puede generar un impacto negativo en la reputación de las compañías, provocando que estas puedan perder relevancia en el mercado. Es vital que los CFO definan claramente qué aspectos de la sostenibilidad son más relevantes para su negocio para poder integrarlos en la estrategia y en cada decisión que se toma con el objetivo de asegurar un crecimiento sostenible y responsable", añadió.
Martínez agregó que la adaptación a las directrices ESG representa "un nuevo reto", donde la disciplina del dato es fundamental para reflejar fielmente las políticas de sostenibilidad de la empresa. Martínez reconoció que las exigencias son cada vez mayores, y "el dato financiero ya no es el único que debe guiar decisiones". Por su parte, Barbolla comentó que en Cabify, "la sostenibilidad forma parte de la estrategia," y señaló la necesidad de medir cuidadosamente los datos, sean externos o internos, y de consolidar la información no financiera para un reporting claro y preciso.
Innovación y automatización: hacia una mayor eficiencia
En cuanto a la adopción de tecnología, los expertos destacaron la necesidad de utilizar herramientas que liberen al equipo financiero de tareas repetitivas y lo enfoquen en actividades de mayor valor añadido. El director financiero de SGAE mencionó el uso de Copilot en Excel como una herramienta que permite ahorrar tiempo y simplificar tareas, comentando que una IA similar en SAP "liberaría muchas horas" de trabajo operativo. Barbolla señaló que en Cabify buscan "eficientar el equipo mediante tecnología y automatización".
En un plano más estratégico, Martínez de Globalvia reflexionó sobre el papel del CFO en la toma de decisiones que a veces no solo responden a resultados inmediatos: "Hay veces que los números no salen, pero otros beneficios estratégicos, como el reputacional, tienen su peso." También destacó la importancia de reservar presupuesto para innovación, lo que permite que el sector evolucione en lugar de quedarse en un enfoque tradicional. En la misma línea, Barbolla coincidió en la necesidad de fomentar que los equipos prueben nuevas ideas y abandonen aquellas que no funcionen, promoviendo una "innovación madura y estratégica."
Este intercambio entre CFOs resaltó que los nuevos desafíos —desde la ciberseguridad hasta la sostenibilidad y la adopción de tecnologías— demandan un CFO con visión estratégica y habilidades multidisciplinarias, quien no solo resguarde los números, sino que actúe como un socio clave en la transformación de sus compañías.
