Madrid
A medida que la "Gran Dimisión" continúa, cada vez más trabajadores están reevaluando las habilidades que necesitarán no solo para avanzar en sus carreras, sino para asegurarse de que tendrán un lugar en la fuerza de trabajo actual, siempre cambiante y más ágil y distribuida.
En el pasado, la dirección se ofrecía a formar a los empleados únicamente después de que demostraran su lealtad y, a menudo, su perseverancia. Pero este anticuado enfoque de "aprendiz y maestro" para el desarrollo de habilidades ya no tiene sentido en el panorama actual. De hecho, el 27% de los trabajadores en España cambiarían de trabajo si se les ofreciera la oportunidad de aprender nuevas habilidades.
El upskilling (enseñar nuevas habilidades para hacer el mismo trabajo o uno similar) y el reskilling (formar para hacer un trabajo diferente) han surgido como prioridades clave para las organizaciones que buscan navegar con éxito en el futuro del trabajo. Pero estos programas son mucho más que una simple ventaja que las empresas pueden incluir en sus solicitudes de empleo.
Los programas sólidos de mejora y reskilling son esenciales para que las organizaciones nutran, hagan crecer y cosechen su propia mano de obra cualificada, y para que lo hagan rápidamente si esperan frenar el círculo vicioso de contratación-renuncia-contratación actual. No existe una varita mágica que los reclutadores puedan agitar para hacer aparecer más trabajadores cualificados y evitar que los que ya están abandonen la empresa.
Al mismo tiempo, hay más trabajadores que ansían aprender estas habilidades. Para tener éxito, las empresas deben conocer las habilidades actuales de sus trabajadores para poder prescribir los programas de formación adecuados en el momento oportuno para que los empleados desarrollen las habilidades que necesitarán en el futuro.
Entender cuándo hay que actualizar las competencias y cuándo hay que volver a hacerlo
En el pasado, una habilidad laboral aprendida a los 20 años podía durar toda la carrera. Pero hoy en día la vida media de una habilidad laboral es de menos de cinco años. Las habilidades técnicas son incluso más cortas, ya que solo duran dos años y medio. Ante el aumento de la inversión digital de las empresas españolas, es más importante que nunca que los trabajadores españoles desarrollen habilidades digitales, porque los empleos más demandados del futuro las exigirán.
¿Upskilling o reskilling? Esa es la cuestión. A menudo se mencionan indistintamente los dos enfoques para resolver las carencias de competencias digitales, aunque se coincide en que empezar en el sector educativo es clave. Sin embargo, minimizar las distintas diferencias hace que las personas se vean abocadas al fracaso. La mejora de las competencias ayuda a preparar a los empleados para los cambios cruciales en sus funciones actuales. Por ejemplo, un minorista puede mejorar las competencias de sus empleados con formación en marketing digital o análisis de datos para prepararlos para la transición del negocio al comercio electrónico.
Sin embargo, el reskilling lleva la formación de habilidades a un nivel completamente nuevo. Por ejemplo, el telemarketer o el cajero de un banco al que se contrata para que recapacite para un trabajo en el ámbito de la atención sanitaria clínica. Aunque es una gran idea cambiar a las personas de sectores en declive a trabajos de gran crecimiento y demanda, estas transiciones profesionales suelen fracasar. ¿Por qué?
La reconversión requiere que los trabajadores cambien sus rutinas, sean vulnerables, cometan errores y desaprendan muchas habilidades que ya no son necesarias. Los trabajadores han sido programados durante décadas para equiparar "¿Quién soy?", con "¿Qué haces?". La reconversión pone a prueba esa fragilidad personal y requiere la confianza necesaria para desvincular nuestra autoestima del trabajo que realizamos en un mundo que sigue otorgando mucho estatus al título del trabajo.
Para que los trabajadores encuentren el éxito con las oportunidades de aprendizaje adecuadas, las organizaciones deben conocer primero el conjunto de habilidades actuales de su plantilla, para saber cómo enseñarles las habilidades que necesitarán para su trayectoria profesional actual o si necesitan ser reciclados para un nuevo papel.
Empiece por identificar las competencias que tiene, y las que necesita
Desgraciadamente, la mayoría de los empleadores se estancan en la primera y más crítica etapa de abordar el problema: "¿Cuáles son las nuevas habilidades específicas que necesitan mis empleados?"
Con demasiada frecuencia, los programas de aprendizaje de las organizaciones dan prioridad a factores como los costes, el tiempo y los recursos por encima de conectar a los empleados con las habilidades reales que necesitan para tener éxito en sus funciones. Para garantizar el éxito de los esfuerzos de mejora y reciclaje de las competencias, las organizaciones deben conocer primero las competencias actuales de sus empleados y descubrir dónde pueden.
Saber dónde hay que solucionar las lagunas de competencias puede ayudarle a determinar qué formación futura necesitarán los equipos y, a continuación, a identificar qué rasgos son necesarios más allá de la formación técnica para lograr el crecimiento y el desarrollo de los empleados.
La transparencia en las habilidades existentes también le permite invertir más eficientemente en software de talento y soluciones que apoyan los esfuerzos de mejora y recapacitación. Gracias a una mejor comprensión de las habilidades de su personal, puede eliminar las conjeturas sobre la formación necesaria, lo que le ayudará a relacionar a las personas con los contenidos de aprendizaje para cubrir las lagunas de habilidades existentes.
Aprovechar las habilidades blandas, como la adaptabilidad, es fundamental
Pero proporcionar la formación técnica adecuada sigue siendo solo la mitad de la ecuación para desarrollar el talento. La otra mitad son los rasgos no técnicos que necesitarán los empleados para convertir las habilidades que se enseñan en habilidades valiosas.
Durante más de dos décadas, las organizaciones se han obsesionado con las habilidades STEM y apenas les han dedicado atención a las habilidades humanas. Pero como señala Matt Sigelman, director general y fundador de Burning Glass Technologies, en el libro The Adaptation Advantage:
"Una de las tendencias más importantes para los empleos del futuro es el aumento de los empleos híbridos. En esos puestos, se necesita tanto fluidez tecnológica como habilidades humanas para tener éxito... no se trata de elegir entre habilidades tecnológicas o humanas, sino de una combinación de ambas".
Y Sigelman no está solo: El Foro Económico Mundial y Deloitte, entre otros, han estudiado las habilidades que hacen que las personas encajen mejor en el mundo laboral, conduzcan a la satisfacción laboral y aumenten la productividad en el futuro del trabajo. No es de extrañar que entre estas habilidades fundamentales se encuentren la alfabetización digital y la colaboración.
Pero, sobre todo, la adaptabilidad encabezó sistemáticamente la lista de vínculos con una mayor probabilidad de empleo. ¿Por qué? Porque es uno de los rasgos más relevantes que necesitan los empleados para aprender nuevas habilidades. Tanto si se trata de aprender a codificar como de utilizar la inteligencia emocional para resolver problemas, la cultura, los mercados y las exigencias cambiarán, al igual que la competencia y la relevancia de las habilidades que necesitamos para realizar nuestro trabajo.
Para mantener el ritmo, la adaptabilidad desempeñará un papel integral en los programas de mejora y reciclaje de las organizaciones. Y los empleados son mucho más adaptables de lo que las empresas suelen atribuirles, sobre todo si una organización sabe cómo crear y adaptar programas de aprendizaje que respondan a las necesidades de su personal.
Al comprender las carencias de habilidades, identificar sus habilidades actuales y saber dónde complementar las habilidades no técnicas, usted puede ayudar a su organización a mejorar o volver a capacitar a sus trabajadores. Proporcionar la formación adecuada no solo ayuda a los empleados a adquirir habilidades para el futuro, sino que también los mantiene comprometidos, al tiempo que mejora la adaptabilidad general de la organización.
Elaborado por Marc Altimiras, Vicepresidente del Sur de Europa de Cornerstone OnDemand