Consum celebra su 40 aniversario de la mejor manera posible: superando los 2.000 millones de euros de facturación y los 12.000 trabajadores, cifras que consolidan su posición como segunda empresa por volumen de negocio de la Comunidad Valenciana y una de las que más empleo genera. Juan Luis Durich, director general de la cooperativa desde 1993, destaca la fortaleza financiera de la compañía, que pone el foco en los próximos años en reforzar su presencia nacional, tanto de forma orgánica, como a través de adquisiciones de otras firmas. *(Entrevista publicada en el último número de la revista digital elEconomista Comunitat Valenciana).
¿Cuál es la clave del éxito del modelo de Consum?
Los comienzos, hace ya 40 años, tuvieron un fondo puramente social: facilitar alimentos a un precio muy accesible a las personas que quisiesen participar en una sociedad cooperativa. Los primeros pasos son, por lo tanto, como cooperativa de consumidores, un modelo que ya había surgido en otros países de Europa y, posteriormente, pasó a ser también cooperativa de trabajadores. Y ese equilibrio entre los intereses de los consumidores y los trabajadores es lo que ha definido nuestro modelo y le ha dado estabilidad durante todos estos años, ya que introduce un enfoque en la gestión como empresa, buscando unos resultados y unos beneficios para sus propietarios, que son los trabajadores, y una adecuación del funcionamiento y de la organización de sus órganos de gobierno, para ser más rápidos y eficaces, y poder tomar decisiones de forma ágil. A partir de ahí, lo que ha ido evolucionando es el crecimiento. Actualmente, Consum es la cooperativa más grande de España, tanto por socios trabajadores -unos 12.000-, como por socios consumidores -más de 2,5 millones-.
Curiosamente, las cooperativas son menos brillantes en la abundancia, pero más sólidas y firmes durante las crisis. Probablemente estemos entre las tres compañías del sector que mejor hemos superado la crisis, y hemos llegado a este momento con fortaleza, lo que nos permite seguir potenciando nuestro proyecto en todo el territorio nacional.
¿Cómo se va a abordar esa expansión?
Vamos a trabajar reforzando el crecimiento orgánico, pero sin despreciar oportunidades de compra en zonas donde aún no estamos o para reforzar otras que nos interesan. En los últimos años, hemos mantenido una política de aperturas anuales de entre 12 y 15 tiendas propias y unas 20 franquiciadas -con la marca Charter-, y contamos ya con más de 650 establecimientos. A partir de 2017, el ritmo de aperturas propias podría situarse entre 25 y 30 centros al año. Seguiremos profundizando en las áreas con presencia actual, sobre todo en Cataluña y Andalucía, y entrando en otras donde aún no estamos. Además, estamos abiertos a analizar posibilidades de compra de otras compañías, opción que dejamos de lado en un momento dado, por las circunstancias y el nivel de precios -el crecimiento por adquisiciones ha sido una constante en la historia de Consum, desde sus inicios, con la integración de pequeñas cooperativas valencianas, hasta la compra de empresas como Vegeva, Ecoben, Alihogar y Jobac, en la Comunidad Valencia, y Disbor, Distac y Supersol, en Cataluña, así como la adquisición de tiendas de Caprabo, Vidal Europea y Eroski, que fue su socio durante varios años-. No es fácil, porque cada vez somos más exigentes y ponemos más condiciones mínimas, lo que restringe las posibilidades. Nos interesa un tipo de tiendas adaptadas mínimamente a nuestro modelo; que sean tiendas homogéneas, con entre 1.000 y 1.500 metros cuadrados de sala de ventas. En este momento, no tenemos ninguna negociación abierta. Por zonas, una de las que más nos interesa es Madrid, por proximidad, ya que intentamos expandirnos de manera progresiva. Tendríamos que encontrar una oportunidad que cumpla con nuestros requisitos, además de analizar bien las posibilidades de crecimiento -que, a priori, las tiene- y la normativa, para comprobar que hay espacio para nuestro modelo.
El ritmo de expansión lo va a marcar no tanto nuestra situación financiera, muy saneada, como la capacidad de gestión. Nuestro modelo es complejo y requiere de una buena formación e integración de las personas. Otro factor condicionante es que necesitamos plataformas logísticas. Si vamos a Madrid, más pronto o más tarde tendríamos que abrir una, como hemos hecho en Cataluña, donde en 2016 abordaremos la segunda fase de nuestra plataforma, en la que hemos invertido 70 millones de euros y que nos aporta una capacidad de crecimiento en esta región muy importante. No vamos a comprar cualquier compañía. Cuanto mejor vayan las cosas, más exigentes vamos a ser. Y queremos ir paso a paso: si abordamos una operación en un territorio, como por ejemplo Madrid, centraremos nuestros esfuerzos en implantar y adecuar nuestro modelo y en consolidarnos en esa zona, antes de abordar otros proyectos. Queremos ir partido a partido. Apostamos por un crecimiento constante y sostenido, que podamos gestionar bien.
El modelo de franquicia Charter aporta alrededor del 8 por ciento del volumen de negocio total. Es un complemento, pero no una línea principal de desarrollo. Se trata de establecimientos más pequeños, que nos permiten llegar a zonas donde no podemos llegar con el modelo de tienda de Consum.
¿Tienen un presupuesto para afrontar las posibles compras?
No nos hemos marcado una cifra de inversión en una posible adquisición, porque tenemos una alta capacidad de autofinanciación -con una generación de cashflow anual de en torno a 100 millones de euros- y alto potencial de apalancamiento, por la reducida deuda. La inversión dependerá del interés de lo que se nos proponga. Si el proyecto vale la pena, podemos arriesgar más. Si no, mantendremos la política de los últimos años, de invertir lo generado cada año, 100 millones, sin necesidad de pedir crédito. Esta estrategia nos ha permitido ir reduciendo cada año el endeudamiento externo. Teníamos tres préstamos sindicados abiertos, de los que uno ya ha vencido, otro lo hace en 2016 y el tercero, en 2017.
¿Ha cambiado el consumidor con la última crisis?
El consumo en alimentación no tiene que ver con el del resto de productos, porque es un elemento básico, lo que hace que las oscilaciones no sean tan pronunciadas como en otros productos o servicios. Este año, esperamos un crecimiento en alimentación de en torno al 1,5 por ciento. El año pasado, fue del 0,3 por ciento. Va mejorando, pero no va a dispararse, porque la gente consume la misma cantidad de calorías. Puede cambiar el tipo de calorías, pero no la cantidad. Lo que sí es cierto es que, en una crisis tan larga como la que hemos atravesado, hay comportamientos que el consumidor ha hecho propios, ha metabolizado, y que es difícil que vuelvan a cambiar. Por ejemplo, la tendencia a acumular se ha ido reduciendo y ahora la gente tiende a comprar lo que le interesa y necesita en cada momento. Otro hábito asentado es el relativo a las marcas. Las marcas blancas se han consolidado en un nivel de en torno al 40 por ciento de las ventas, con ligeras oscilaciones, de dos o tres puntos, pero manteniéndose ahí. La crisis ha debilitado a las grandes marcas. Las marcas blancas han pasado a fabricar con muchas garantías y, en muchos casos, se pueden equiparar o, incluso, superan en calidad a las marcas líderes. El consumidor se ha acostumbrado a esta oferta cuando el producto es bueno. Lo que sí estamos viendo, con el inicio de la recuperación, es que hay una cierta tendencia por parte de los consumidores a comprar más productos de gama más alta, diferentes.
Ha habido ajustes en precios, que en nuestro sector no se acaban nunca. Es uno de los sectores con mayor dinamismo y mayor competencia, y no te puedes dormir por muy bien que vayan las cosas. Pero nunca hemos entrado en posicionarnos por precio y no lo vamos a hacer; queremos mantener precios razonables, para no ser percibidos como caros, pero tampoco como baratos. Se trata de lograr los mejores precios posibles para los estándares de calidad que exigimos.
¿Cómo es la relación de Consum con empleados y proveedores?
La política respecto a nuestros trabajadores no ha cambiado durante la crisis. No se han recortado salarios en ningún momento y hemos repartido resultados todos los años, así como reforzado y mejorado el programa de conciliación, introduciendo nuevas medidas. En otros aspectos hemos sido más conservadores en los años más complicados, pero siempre hemos priorizado los puestos de trabajo y su calidad. Hubiéramos podido ganar más dinero o crecer más, pero hemos buscado el equilibrio y coherencia entre el corto, el medio y el largo plazo.
En cuanto a los proveedores, son independientes y van a seguir siéndolo. No creemos en ese planteamiento de proveedor en exclusividad, porque creemos en la competencia dinámica para seguir mejorando. Les vemos como partners y nos comprometemos con ellos, pero sabiendo que cada uno puede trabajar con quien quiera.
*Puede leer esta entrevista completa, así como otras noticias, reportajes y análisis en el último número de la revista digital elEconomista Comunitat Valenciana.
