Madrid
Desde su posición de director global de innovación en la plataforma de IA para empresas ServiceNow, Brian Solis suele asesorar a líderes empresariales y tecnológicos sobre estrategia. Se define como antropólogo digital. En sus libros Lifescale y The End of Business as Usual ha analizado el crecimiento de las llamadas tribus digitales, los efectos de la influencia digital y cómo la tecnología transforma la identidad personal y las capacidades humanas. Según explica, en muchos contextos empresariales aún existe un malentendido sobre el verdadero valor de la IA. "Se confunde la ampliación de las capacidades humanas que impulsa esta tecnología con la simple automatización de procesos", explica. En su opinión, esta barrera limita la evolución hacia una verdadera disrupción tecnológica, que no consiste solo en hacer lo mismo mejor, sino en crear valor real que transforme lo que hacemos y genere entornos más colaborativos y ágiles.
Empecemos por el principio: ¿Qué entendemos por antropología digital?
La antropología digital es una práctica que comencé a explorar en los años noventa en Silicon Valley, cuando las startups B2C acaparaban los titulares, las cámaras digitales ganaban popularidad y arrancaba el comercio electrónico. En aquel momento, la tecnología estaba centrada principalmente en el rendimiento y la innovación. Me propuse entender cómo esta tecnología estaba moldeando los comportamientos humanos y redefiniendo las tendencias. También, cómo estos avances podían mejorar o potenciar los resultados, conectar a las personas, mejorar vidas y fomentar la innovación.
¿Qué estudia exactamente?
La antropología digital es una disciplina que investiga la evolución de la relación humana con las herramientas digitales, las plataformas y los servicios. Estudia cómo estas nuevas infraestructuras tecnológicas influyen en los resultados, las comunidades y las dinámicas sociales. El objetivo es descifrar cómo nuestras interacciones digitales redefinen la experiencia humana y crean nuevas culturas y normas en el mundo real.
También se habla cada vez más de humanismo digital. ¿Cómo está cambiando la forma en que interactuamos con la tecnología y tomamos decisiones en la era de la IA?
El humanismo digital enfatiza que la tecnología debe servir a las personas, y no al revés. Se podría argumentar que, antes de la IA generativa, sobre todo con la llegada de las redes sociales y las distracciones digitales, los comportamientos comenzaron a transformar nuestra interacción con la tecnología, permitiendo que ésta influyera en nuestras decisiones, acciones e incluso nuestro sistema de creencias.
En este debate, tenían que aparecer las redes sociales…
Las redes sociales emplean algoritmos sofisticados, diseñados para capturar y retener nuestra atención, a menudo a través de contenido divisivo y con carga emocional. De modo parecido a los videojuegos, que emplean mecánicas de recompensa e interacción que pueden difuminar la línea entre el entretenimiento y la compulsión. Si no intervenimos, corremos el riesgo de que la tecnología nos modele, en lugar de ser nosotros quienes configuremos cómo utilizamos las herramientas digitales para alcanzar nuestras aspiraciones.
¿También cambia la manera de tomar decisiones?
Tradicionalmente, nuestras decisiones se han basado en la experiencia, la intuición o las relaciones humanas. Hasta ahora, la tecnología ha tenido un papel principalmente transaccional: preguntamos, damos órdenes y obtenemos respuestas. Con la llegada de la IA -y especialmente la IA agéntica- esto cambia: empezamos a entrenar agentes capaces de tomar decisiones y actuar por nosotros. Los humanos seguirán supervisando, pero cada vez más delegaremos en sistemas autónomos que aprenden y evolucionan con nosotros.
¿Qué hay que hacer?
El reto no es solo automatizar, sino diseñar una IA que potencie nuestra capacidad humana. Se trata de colaborar, no de competir con la tecnología. El futuro del trabajo pasa por redefinir nuestros roles y habilidades, y por construir un humanismo digital donde la tecnología sirva a las personas, y no al revés.
¿Cómo compagina esa tarea más filosófica con su trabajo en ServiceNow?
En ServiceNow, traduzco insights de clientes, tendencias emergentes y comportamientos humanos en estrategias de acción concretas. Creo firmemente que la filosofía y las ciencias sociales no deben quedar al margen de las decisiones de negocio. Al contrario: aportan una mirada más reflexiva y centrada en las personas, algo clave para innovar de forma significativa. Mi trabajo une ese enfoque humanista con investigación aplicada, ayudando a que las organizaciones -y sus empleados- evolucionen en un contexto cada vez más definido por la inteligencia artificial. En un mundo incierto, los líderes necesitan nuevas formas de pensar para no quedarse atrapados en soluciones del pasado.
Dice que "estamos ante una oportunidad única". ¿A qué se refiere?
Tenemos que colaborar con la IA para reimaginar roles, capacidades y resultados. Juntos, humanos y máquinas, somos más fuertes. Pero para que esto suceda, necesitamos directivos dispuestos a desafiar lo establecido, hacerse nuevas preguntas y atreverse a imaginar futuros que hasta ahora parecían inalcanzables.
¿Cuál es el riesgo?
Si no lo hacemos, corremos el riesgo de aplicar la IA solo para repetir lo de siempre, con más eficiencia, pero sin verdadera transformación. El verdadero valor está en combinar automatización con inteligencia aumentada para hacer posible lo que antes era impensable. Ahí es donde se desbloquea el crecimiento real.
Se ha ganado el apelativo de 'susurrador de CEOs' por su labor de asesoramiento. ¿Cuál es el mensaje qué más les repite?
Es un apodo que agradezco, pero que no me tomo a la ligera. Asesorar a los líderes senior implica comprender sus presiones, sus métricas… pero también ofrecerles una visión que quizás aún no han imaginado y que humaniza las tendencias y conecta con su impacto real. Se trata de entender que la disrupción es una elección. Les ayudo a valorar cómo las tecnologías influyen en clientes, empleados, decisiones y aspiraciones, y diseño escenarios de futuro en los que pueden visualizar su papel.
Entre todas esas métricas, incluye el 'retorno de la ignorancia'. ¿Qué es?
Es una perspectiva alternativa que evalúa el coste de no invertir en lo desconocido. Para las organizaciones más tradicionales, estos enfoques pueden parecer poco ortodoxos, pero resultan muy útiles. La transformación empresarial empieza por la transformación personal. Para liderar con éxito en un entorno dominado por la IA y la transformación constante, los CEO deben adoptar una mentalidad nueva, más curiosa, menos condicionada por lo que ya conocen. Pero que quede claro: para prosperar hacen falta ambas cosas. Mejorar lo que ya se hizo ayer para rendir mejor mañana y desarrollar lo que aún no se ha imaginado para superar a la competencia del futuro.
¿Captan el mensaje? ¿Lo llevan a la práctica?
Es un mensaje complejo porque el cambio es difícil. Todos quieren apostar por la transformación, pero a menudo, la presión por mantener una mejora continua obliga a las empresas a adaptarse rápidamente a las tendencias en lugar de innovar, sin que puedan avanzar. Y esto es aún más crítico en un contexto como el actual, donde la tecnología evoluciona a pasos agigantados.
¿La incorporación de tecnología en una empresa fracasa si no empieza desde arriba?
Los líderes innovadores marcan el rumbo, creando un ambiente para la experimentación y explorando lo desconocido. Sin una visión clara y apoyo ejecutivo, las iniciativas de IA y digitales no lograrán su potencial. En mi experiencia, la transformación real solo se logra cuando los directivos promueven la innovación de manera auténtica, inspirando confianza en todos los niveles. Por eso, el liderazgo debe cambiar.
¿Cuáles son las habilidades y competencias clave que los líderes empresariales deben desarrollar para tener éxito en este escenario marcado por la IA?
Las empresas y sus directivos necesitan soñar en grande y ejecutar. En un entorno dominado por la IA, los líderes deben ser ágiles, empáticos y curiosos estratégicamente. Deben comprender las implicaciones de la tecnología para tomar decisiones informadas y éticas; hacer preguntas clave, explorar escenarios y navegar en incertidumbre. Desarrollar una visión basada en el valor humano y fomentar culturas colaborativas e innovadoras de iteración e innovación son hoy competencias clave para el éxito de mañana.
¿Tanta tecnología no deshumaniza el trato con el cliente? Ante tantos chatbots, el cliente sigue queriendo poder tratar con una persona… ¿Cómo compaginar todo eso?
Sí, la tecnología puede deshumanizar la interacción si no se integra correctamente. Los chatbots y la automatización ofrecen eficiencia y escalabilidad, pero la conexión humana sigue siendo esencial. Por eso, es clave diseñar la tecnología para fortalecer las relaciones con los clientes y empleados, no hacerlas impersonales.
¿Cómo encontrar ese equilibrio entre tecnología y trato humano?
Al final, las personas solo recordamos dos tipos de experiencias: las extraordinarias y las que nos frustran. Por eso, las métricas deben evolucionar. No basta con medir procesos, hay que medir impacto humano junto al valor para el negocio. Las empresas que logran equilibrar tecnología y contacto humano -y que diseñan experiencias centradas en las personas- son las que realmente generan valor y forjan relaciones duraderas. La IA y la automatización no deben reemplazar a las personas, sino liberar su potencial para ofrecer interacciones más auténticas y significativas. Al final, las experiencias memorables son aquellas que logran generar un verdadero compromiso emocional.
¿Qué afirmaciones está cansado de escuchar sobre la IA que a su juicio no son ciertas?
Soy un optimista estratégico. Un error común es pensar que la IA reemplazará totalmente a las personas o que es inherentemente mala. La inteligencia artificial no es ni buena ni mala; depende de cómo se implemente y con qué intenciones. Además, este enfoque desvía la atención de cómo podemos usar la IA para automatizar tareas, mejorar capacidades humanas y crear experiencias mejoradas. La IA debe potenciar nuestra creatividad y capacidad, no limitarla. Por ejemplo, si la IA se usa para eliminar tareas repetitivas o aumentar la productividad, una pregunta clave es qué haremos con el tiempo y los recursos liberados. Si no exploramos cómo la IA puede generar nuevo valor y servicios para empleados y clientes, perdemos la oportunidad de reimaginar los roles y habilidades necesarias para competir con una mejor experiencia en el futuro.
