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Cómo está reaccionado el sector de los espirituosos de lujo a la crisis provocada por el confinamiento

  • Entrevistamos a Fabien Callais, General Manager de Icon Spirits
  • La empresa, especializada en bebidas alcohólicas 'premium', se refundó el año pasado
  • Su porfolio incluye etiquetas como G'Vine, Belaire, No.3 London Dry Gin o Mezcal Siete Misterios
Icon Spirits nació como tal en septiembre del año pasado.
Madrid

Fabien Callais sabe de lo que habla cuando se trata de bebidas espirituosas de lujo y del mercado español en particular. Ha tenido experiencia en todos las etapas del negocio, y en 2016 se ganó la confianza del grupo Maison Villevert poniendo en marcha su sucursal ibérica: Renaissance Spirits.

El pasado septiembre daba un paso más reconvirtiendo la firma en Icon Spirits, y ofreciendo a sus marcas propias y representadas un servicio completo de construcción, comercialización y distribución en los mercados de España y Portugal.

Su portafolio incluye etiquetas icónicas como G'Vine, Belaire, No.3 London Dry Gin o Mezcal Siete Misterios, entre otras, y como apunta el propio Callais, cuentan seguramente con el portfolio más premium de ginebras y el más completo de tequilas.

Lejos de bajar el ritmo, durante los meses de confinamiento han duplicado su equipo e incluso empezaron a trabajar con la que esperan que sea otra de sus grandes apuestas: el exclusivo catálogo de José Cuervo.

¿Por qué esa refundación de la empresa el año pasado?

Nosotros nacimos en 2016 como una sucursal de la matriz en Francia, porque es importante tener un respaldo así de fuerte cuando empiezas en un negocio, para poder contar con la confianza de los bancos, los proveedores, etc. Después de casi cuatro años ya teníamos nuestro histórico, nuestro negocio, así que decidimos pasar de sucursal a filial, que nos da más independencia a nivel contable. En esos casos la ley exige, entre otras cosas, un cambio de nombre, y así nació Icon Spirits. Nuestro objetivo ahora es que si una marca quiere entrar en España o se plantea un cambio de distribuidor, si es una marca premium con ambición, su primera opción sea Icon Spirits.

Fabien Callais, General Manager de Icon Spirits.

¿Cómo define la filosofía de la compañía? ¿Qué les lleva a aceptar o rechazar una nueva marca en su portfolio?

En Icon Spirits tenemos ya una imagen que hemos ido construyendo poco a poco: solo trabajamos con marcas súper premium o que gozan de mucha relevancia en el mercado; somos muy exigentes. De hecho, no tenemos tantas marcas. Vamos a por pocas y apostamos fuerte por ellas. Así que el primer punto es la calidad. El segundo, la diferenciación: queremos trabajar con marcas que destaquen por algo (un botánico, una forma de trabajar, un plan de marketing…). Un tercer punto es lo que llamamos el proyecto de marca: más allá de la inversión de marketing, invertimos mucho tiempo a nivel comercial, vendiendo botella por botella, por eso solo apostamos por una marca si tiene intención apostar de verdad por España, es decir, si se va a implicar. El cuarto elemento de nuestra filosofía es que nuestro primer cliente es siempre el equipo de Icon. Decidimos juntos si un proyecto nos convence o no, y esto ayuda mucho, porque cuando luego tienen que defender ese producto, ellos han sido parte de la decisión de estar trabajando con esa marca.

¿Qué es el lujo en el campo de los espirituosos premium?

Hay dos aspectos a tener en cuenta en esta cuestión. Lo primero es la excelencia en el producto, en la calidad; te diría más bien calidad y autenticidad. Tu producto debe tener un know how muy fuerte y diferenciador, por eso el lujo va un paso más allá del premium; si solo vendes la imagen y el producto no está a la altura, no puedes presentarte como lujo. El segundo aspecto es ya más cuestión de marketing: tienes la calidad, pero luego hay que saber transmitir el valor de la marca. Es decir, tienes que tener una imagen alta, y eso te obliga a una excelencia a todos los niveles, a ser exclusivo, a cuidar mucho cada detalle. El lujo se define por el valor de marca. La calidad tiene que estar, pero es fundamental crear valor y comunicarlo.

Usted ha comentado que más allá de ser importadores, Icon Spirits es una empresa de brand building. ¿En qué medida?

Un importador distribuidor se ha dedicado siempre esencialmente a vender, a hacer que el producto esté disponible. Cuando empecé con Renaissance Spirit tenía que diferenciarme de la competencia, ¿y cómo hacerlo? No quería distribuir mis productos sin más. Quería hacer todo un plan 360 de construcción de marca. Seleccionamos, lanzamos y activamos marcas que se destacan por su calidad, su historia, su personalidad y su capacidad de conectar con el consumidor. Es más el cómo que el cuánto. Nuestra forma de vender es generar marca, crear demanda.

Sabemos que el COVID-19 ha alterado todos los planes, ¿pero qué volumen de negocio barajaban para este primer año de Icon Spirits?

Creamos Icon en septiembre. En enero ya empezamos a trabajar con algunas marcas del Grupo Próximo, el grupo de José Cuervo, y el 1 de mayo empezamos con el propio José Cuervo, que tiene referencias muy potentes y exclusivas; es decir, ¡empezamos con una marca nueva en pleno confinamiento! Es cierto que resulta difícil prever cómo se cerrarán los números de este año, porque tampoco sabemos cómo irá el verano, cómo marchará el turismo, las restricciones en cuanto a las discotecas, etc. Ahora bien, para el periodo entre este verano y el siguiente, cuando la hostelería pueda volver a funcionar con cierta normalidad, manejamos una facturación estimada de unos 12 o 13 millones de euros.

Ya que hablamos del COVID, durante estos meses se ha disparado en España el consumo de alcohol. ¿Se ha notado en el sector premium?

Realmente lo que más ha crecido durante el periodo ha sido más bien el consumo de cerveza y vino. En destilados no ha habido realmente crecimiento, porque es cierto que ha subido la venta en supermercados, pero el retail representa solo un 25% de las ventas del premium. Por el contrario, hemos tenido pérdidas en el otro 75% que es la hostelería. De hecho, nosotros hemos crecido bastante en el retail, pero no nos ha compensado como compañía a nivel global por todo lo que hemos perdido en la hostelería.

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