T odas las crisis dejan su poso y ésta no será menos. De la anterior se salió abriendo nuevos mercados y con una apuesta importante por la calidad. Ahora debemos hacerlo con el reto de la innovación procedente de la creatividad de las personas y a través de organizaciones inclusivas.
Actualmente, los países menos desarrollados compiten por precio, los desarrollados en calidad y los avanzados en innovación, y en esta línea tenemos que seguir.
Los países europeos comparten el reto de establecer un nuevo modelo de desarrollo inteligente, capaz de interpretar y anticipar este escenario turbulento que la crisis ha acelerado. El crecimiento inteligente, sostenible e integrador son las claves del nuevo modelo basado en las personas y encaminado a convertirnos en referentes de innovación y conocimiento.
Para ello, las empresas deben virar hacia organizaciones inclusivas que aseguren la calidad y que potencien los procesos relacionales y desarrollen la auto-organización. Asimismo, deben abandonar la cultura de control y aseguramiento y centrarse en la gestión de la creatividad en base a la confianza en un proyecto compartido. Un modelo de gestión inclusiva donde se canalizan las capacidades y la participación de todos los involucrados.
La clave de estas organizaciones es la cercanía y orientación al cliente, compartiendo el mismo proyecto empresarial y desplegando todas las capacidades creativas, relacionales, cognitivas? hacia el cliente. Empresas transparentes que promuevan espacios abiertos donde aflore la creatividad, que establezcan redes de cooperación dentro y fuera de las organizaciones, y en las que el poder se entienda como un conjunto de fuerzas y el resultado de consensos.
La cuenta de resultados es una trampa, ya que al dar solo datos agregados, diluye la aportación de cada persona o grupo de personas al resultado de la empresa, hay que ir hacia indicadores que evidencien esas contribuciones y que alerten sobre los problemas que surgen, porque las luces rojas son un elemento de gestión.
No se trata de desterrar todo lo que hay. De hecho, es conveniente mantener una estructura estable, pero solapándola con una estructura ad hoc, preparada para solucionar los problemas y en la que el liderazgo de cada persona venga determinado por los proyectos o equipos de trabajo de los que forma parte y el área organizativa a la que pertenece.
En este contexto, hay que establecer un nuevo contrato persona-empresa inclusiva, determinado por la trayectoria profesional ligada al conocimiento y capacidad de liderazgo, la conciliación familiar y laboral, y un sistema retributivo basado en objetivos cuantitativos y cualitativos, dentro de unos intervalos que promuevan la cohesión social.
La crisis genera nuevas expectativas, en la que los valores, las actitudes, los compromisos personales y la cooperación entre personas serán determinantes para configurar un futuro común. De ahí la necesidad de debatir e impulsar las redes de cooperación y las organizaciones inclusivas desde nuestra cultura e identidad.
Estamos al principio del cambio, pero tenemos que ver cómo lo provocamos. Quizás el primer punto debiera ser la modificación de un sistema educativo que, hoy por hoy, sigue sin potenciar la creatividad desde edades tempranas.
La empresa inclusiva demanda personas creativas, con capacidad de relación, liderazgo y asunción de riesgos. Un perfil que choca con los modelos educativos actuales, basados en la reproducción de lo trasmitido y caracterizados por la falta de iniciativa, el miedo a tomar decisiones y el recelo a compartir conocimientos.
José Luis Jiménez Brea, miembro de Amigos de Arizmendiarrieta
