Madrid
Los Family Offices operan en una complejidad creciente que va mucho más allá de la tradicional gestión del patrimonio y de las carteras. De acuerdo con los testimonios de directores y ejecutivos de Family Offices internacionales recogidos en el informe The Fireside: A Family Office Case Study Collection, publicado por el Centro de Excelencia de Empresa Familiar de Deloitte, hoy, estas oficinas familiares se enfrentan a la urgente necesidad de asegurar una continuidad intergeneracional que preserve tanto el capital como los valores fundacionales de la familia.
Además, tan delicado como lo externo es, también, lo interno. El relevo generacional emerge, según los datos del mencionado informe, como uno de los grandes desafíos estructurales de los Family Offices. Transmitir el liderazgo y el control del patrimonio a las nuevas generaciones no es un simple relevo de funciones; es una reconfiguración del proyecto familiar. Las diferencias de visión entre generaciones —especialmente en cuanto a exposición pública y modelos de inversión— obligan a los Family Offices a desarrollar modelos de gobernanza más sofisticados y con una gran capacidad de adaptación.
La gestión del plan de sucesión debe empezar antes del traspaso formal del liderazgo: se ha de involucrar a los futuros directivos en la gestión diaria del Family Offices y dotarlos de la formación adecuada. La gobernanza resulta una pieza clave. Ya no basta con contar con protocolos, es fundamental que estos sean adaptados a la estructura de cada familia y patrimonio. La creación de comités familiares, órganos de decisión consensuada y espacios de mediación permite reducir las desavenencias internas que a menudo acompañan a las decisiones patrimoniales y refuerza la cohesión en torno a objetivos comunes.
Los Family Offices más resilientes no son los que imponen una manera única de gestión, sino aquellos capaces de adaptarse sin perder sus valores fundacionales. Precisamente, este ejercicio de equilibrio exige una profesionalización continua. No solo en la gestión técnica de los activos, sino en la capacidad de encontrar consensos y proyectar una visión a largo plazo. La profesionalización y capacitación del personal ha de verse como una herramienta para garantizar la continuidad de la identidad corporativa.
Por último, la reputación es otra de las preocupaciones de los Family Offices. El nombre de una empresa familiar es, en sí mismo, un activo intangible que debe protegerse con fines estratégicos. La posibilidad de que una crisis reputacional acabe afectando no solo a las inversiones sino a las relaciones institucionales, o al entorno social de la empresa familiar, convierte la gestión reputacional en una acción relevante en las hojas de ruta estratégicas de estas entidades. Esta diligencia reputacional debe cimentarse en el cumplimiento de protocolos que permitan a los Family Offices anticiparse, responder y, cuando sea necesario, reconstruir la narrativa corporativa. La reputación, en este sentido, es una palanca estratégica de gran valor.
La gran mayoría de los directivos entrevistados en el informe publicado por el Centro de Excelencia de Empresa Familiar de Deloitte coinciden en que, además de la gestión económica y de sus carteras, uno de los verdaderos retos actuales a los que se enfrentan los Family Offices es la preservación de sus valores. El relevo generacional y la gobernanza se imponen como pilares centrales de una nueva etapa, donde el éxito no se mide solo en términos financieros, sino también en la capacidad de sostener una visión que sobreviva en las próximas generaciones. Aquellos Family Offices que comprendan que gestionar su patrimonio es, sobre todo, gestionar su identidad y propósito, estarán mejor preparados para hacer frente a una realidad donde los activos intangibles —confianza y cohesión— serán igual de valiosos como los tangibles.