Madrid
Cualquier viajero que haya conocido las Cercanías de 1989; el AVE de 1992 o el Euromed de 1997 percibe que las prestaciones y calidad actuales distan muchísimo de las que tuvieron, hasta el punto de que han devenido irreconocibles. Cada uno de estos productos ferroviarios fue puesto en marcha en su momento con menos medios que los actuales. Sin embargo, las prestaciones, tiempo de viaje, puntualidad, limpieza, garantías de horario, servicios a bordo y en tierra, información al cliente… eran muy superiores a los que conocemos hoy. ¿Qué ha pasado para que se produzca este deterioro?
Fundamentalmente, la toma de decisiones orientadas al logro de objetivos parciales de corto plazo (confiando en que el efecto de cada una sea pequeño e inapreciable), cuya acumulación conduce al deterioro general. Esta lenta descomposición, que se ha observado también en otros muchos sectores, tiene al menos dos orígenes. El primero, la suma de decisiones de microgestión cortoplacista y desalineada, orientadas a mejorar el resultado de un gestor concreto en el corto plazo y que aparentemente no tendrían impacto inmediato sobre la demanda, pero sí lo tienen al acumularse en el tiempo.
El segundo, la masificación del servicio, fruto de la expansión de los servicios low cost (fenómeno que se ha hecho visible en la aviación, a la que ha afectado radicalmente en los últimos lustros). Esta segunda cuestión es un tema de gran interés que trataremos en otro artículo, pero es innegable la existencia previa de los otros factores de deterioro (no inevitable) que, en el caso del ferrocarril español, han sido los únicos hasta la reciente caída de precios. El traspaso de los mandos de los productos ferroviarios desde los "creadores" a los "gestores" (léase imaginando el malicioso gesto imitando las comillas con los dedos) ha traído consigo una pérdida importante de calidad, la experiencia del cliente y, al final, de la demanda.
Hace años tuve ocasión de escuchar al maestro Vicente Rallo referirse a este fenómeno que él llamaba "el lento declinar del ciclo de vida de los servicios ferroviarios": lanzamos un producto y lo hacemos buscando la excelencia, cuidando todos los detalles; pero luego se nos desmorona entre las manos, aplicando ajustes para "mejorar los resultados" con la excusa de que esos pequeños cambios no serán apreciados por los clientes. Nos alentaba a los presentes en la reunión no ceder a las presiones para implantar estas supuestas pequeñas "mejoras" a corto plazo que podrían suponer un ahorro a costa de una pérdida de calidad con la excusa de "que no se va a notar".
¿Han escuchado alguna vez: "si subimos 50 céntimos todos los billetes…", "si aumentamos 2 minutos el tiempo de viaje…", "si pasamos el compromiso de puntualidad de 5 a 10 minutos…", "si no dejamos escoger plaza para mejorar el aprovechamiento…", "si no devolvemos el dinero a quien no se da cuenta de que tiene derecho a ello…", "si reducimos el número de controladores de la limpieza…", "si ponemos los vasos de plástico y las servilletas de papel…"] La respuesta que nos aconsejaba Vicente Rallo era que, una vez creado un servicio excelente y valorado por los clientes, se debe mejorar lo que se pueda; pero "retroceder, ni para coger carrerilla".
El que una variación pequeña en un atributo del producto pueda no tener efectos a corto plazo en la demanda o incluso en la calidad percibida, se debe a que los clientes tardan en enterarse y reaccionar, y además a que se necesita una cierta acumulación de pérdida de calidad para producir la reacción. Con ello, el disimulo queda garantizado porque no se va a notar el efecto, aunque probablemente al "gestor" proponente sí suponga una mejora en su variable, aunque sea a costa una contribución al deterioro del conjunto. Si además son muchos los "gestores" tomando este tipo de decisiones, cada uno con intereses individuales, el deterioro está garantizado, como demuestra la experiencia.
Es un caso más del fenómeno que se ha llamado en la teoría de sistemas "optimización local, fracaso sistémico": cada gestor toma decisiones que son "óptimas" en su ámbito y para lograr sus objetivos (puntualidad, aprovechamiento, ingreso por viajero o por plaza, reducción de personal, del coste de los servicios del exterior…) pero que afectan negativamente al valor percibido del conjunto. Esto es típico en sistemas complejos y en la literatura de gestión pública se llama myopia o short-termism; en transporte, desinversión invisible o descualificación progresiva del servicio.
Mario Vargas Llosa en Conversación en la Catedral hace que Zavalita, uno de sus personajes, se pregunte "¿en qué momento se jodió el Perú?" Así expresa esa inquietud que acompaña a los procesos de degradación lenta: identificar el instante, casi siempre indefinido, en que la deriva se hizo irreversible.
La parábola de la rana hervida —un animal que no salta del agua si se calienta gradualmente— es una poderosa metáfora para explicar la tolerancia social frente al deterioro progresivo. Como ocurre en ciertos servicios públicos, donde los usuarios aceptan, casi sin protestar, pequeños recortes que se acumulan hasta deformar por completo el producto original. No es la intensidad del cambio, sino su ritmo disimulado, lo que hace posible la aceptación inicial que al final conduce al desastre.
La paradoja del montón de arena (sorites paradox, atribuida a Eubúlides de Mileto) plantea un dilema clásico: si a un montón de arena se le quita un grano, sigue siendo un montón… pero, si seguimos, ¿en qué momento deja de serlo?
En el lenguaje de gestión empresarial, se habla del death by a thousand cuts para referirse a la deconstrucción de un producto con pequeñas decisiones. La expresión, tomada de una forma de ejecución china, alude a cómo un producto o servicio puede descomponerse por una cadena de decisiones minúsculas que, por separado, parecen razonables o inocuas. Charles Handy ya lo advirtió: "No es una gran decisión la que destruye una empresa, sino muchas pequeñas decisiones que, en conjunto, la desgastan".
Pero recortar poco a poco es peor aún que hacerlo de golpe. Daniel Kahneman, junto con otros investigadores de la psicología económica, ha estudiado cómo se perciben las pérdidas pequeñas: aunque una sola pérdida apenas se nota, cuando se acumulan muchas generan una sensación negativa mayor que una pérdida única, pero más intensa. Esta reacción tiene implicaciones directas en la gestión de servicios: eliminar pequeños beneficios o aumentar ligeramente los precios puede parecer inofensivo desde la lógica interna de cada decisión, pero el usuario percibe un producto cada vez más empobrecido y se siente burlado al intuir el disimulo.
El famoso mito de que American Airlines eliminó una aceituna de cada ensalada y con ello ahorró miles de dólares es a menudo citado como ejemplo de eficiencia, pero ha recibido críticas importantes. Varios expertos en experiencia del cliente, como Shep Hyken, advierten que el coste de esas pequeñas eliminaciones no es sólo económico, sino simbólico: reducen la percepción de valor.
En el caso del ferrocarril, eliminar prestaciones puede destruir la identidad del producto. La renuncia al histórico compromiso de puntualidad del AVE (ya saben: si el tren llega con 5 minutos de retraso le devolvemos su dinero… pero dudamos mucho de que se vaya a llevar esta alegría) no es solo la pérdida de una bandera de prestigio mundial, sino el reconocimiento de un fracaso; de la incapacidad del sistema para acercarse los resultados logrados en el pasado.
Enseguida se alegará que no se puede dar el mismo servicio a un millón de personas que a veinte millones, y desde luego es muy deseable y satisfactorio que el ferrocarril sea capaz de aumentar su demanda. Pero no vale como excusa: más demanda no supone necesariamente deterioro ni de las prestaciones ni a la calidad de servicio, como nos han enseñado los ferrocarriles japoneses, taiwaneses, suizos o chinos. El deseable aumento de la demanda supone importantes (pero superables) retos. Pero si al aumento de demanda, se suman los recortes cortoplacistas y miopes, el resultado está servido.
Recuerden: retroceder, ni para coger carrerilla.
