Bilbao
Un estudio de la consultora Gallup refleja que solo el 23% de las personas empleadas están comprometidas en su trabajo. El 59% engrosan las filas del llamado quiet quitting o renuncia silenciosa: realizan su trabajo, pero no están emocionalmente vinculadas ni comprometidas con su empresa. El 18% restante protagoniza el loud quitting o renuncia ruidosa y son personas que están activamente desconectadas.
En el caso de España el nivel de compromiso baja hasta el 10%. No dispongo del dato de Euskadi, pero siendo la nuestra la comunidad que lidera el índice de absentismo laboral con un 9,7% – 2,7 puntos por encima de la media nacional – me temo que los datos no serán mejores.
Además de las secuelas que esa falta de motivación deja en las personas, las consecuencias son también graves para la economía: según el mismo informe, la falta de motivación y compromiso de los equipos tiene un coste económico equivalente al 9% del PIB mundial.
Más allá de los datos fríos, esto es palpable en las empresas y llevo tiempo preocupada con la falta de ilusión que veo en ellas. Parece que las únicas personas entusiasmadas sean jefes y jefas que lideran iniciativas supuestamente estratégicas, y unas pocas personas empleadas que les siguen con ilusión y compromiso.
La renuncia silenciosa crece de forma constante: los niveles de absentismo alcanzan máximos y los gabinetes de piscología alertan de que cada vez tratan más casos de estrés relacionados con el entorno laboral. Mientras tanto, las empresas invierten en atraer profesionales, pero no encuentran el talento que buscan, y llevan a cabo dinámicas de Team Building para tratar de recuperar a plantillas desconectadas.
Todo ello compone un contexto en el que la motivación, la energía y las capacidades de las personas se pierden y tiene como resultado personas quemadas o que necesitan emprender actividades fuera de la empresa para cubrir sus intereses.
Entretanto, poco se habla de aquellos factores que, a mi juicio, están detrás y que tienen mayor impacto en la cohesión de los equipos y en el éxito de las compañías: la cultura de empresa, la estrategia, el modelo de gestión y el papel que el Consejo de Administración debe jugar en todo ello.
Las personas necesitamos sentir que el propósito de la empresa y el nuestro propio tienen un cierto nivel de alineamiento. De lo contrario, nos marchamos o nos desconectamos emocionalmente –lo cual, para la empresa, es bastante peor que abandonarla–.
El Consejo de Administración es un órgano clave para que se produzca ese match entre el ikigai (razón de ser) de la empresa y el de las personas. Porque, precisamente, uno de sus principales roles es liderar con visión estratégica y definir el propósito, visión y valores de la empresa. Esos son los mimbres que, a través de comportamientos repetidos, darán forma a la cultura corporativa y mantendrán conectado al equipo.
Para lograrlo, es preciso ejercer un liderazgo valiente, honesto, humilde, coherente y consistente que acabe con las organizaciones hiper-jerarquizadas en las que se infantiliza a las plantillas con infinitas instrucciones y se impone un conformismo sin sentido. Hacen falta líderes capaces de dejar de proteger su posición, de abandonar el postureo y de desafiar las creencias colectivas de la organización. Capaces de desarrollar entornos sanos en los que las personas encuentren su motivación, realizar su trabajo con pasión y poner en marcha iniciativas audaces.
Se necesita reinventar el modelo de gestión y de relación en las empresas, construyendo una cultura de colaboración, creatividad e innovación y cuyo propósito aspire a conectar con el propósito de los trabajadores y a dejar un legado. Solo así conseguiremos empresas que logren resultados, creen impacto positivo y valor compartido para impulsar el desarrollo económico y social de nuestro entorno.
Para todo ello, ante una plantilla emocionalmente desconectada, os animo a empezar a buscar las soluciones desde el Consejo de Administración, valorando si está o no alcanzando resultados en términos de lo que de verdad importa, o si se debe transformar para convertirse en un equipo de alto impacto que permita a la organización –es decir, a sus personas– alcanzar su máximo potencial.
