Opinión

Reingenieria de procesos, ¿modelo de transformación maduro o aún queda trabajo por hacer?

  • Por Pilar Bejarano, PMO Manager en Sisteplant.
Pilar Bejarano, PMO Manager en Sisteplant.
Bilbaoicon-related

Coches eléctricos, aspiradores autónomos, móviles de ultima generación, asistentes virtuales, consultas médicas online, comida a domicilio, distribución inmediata… los productos y servicios, no dejan de reinventarse ¿Esta la reingeniería de procesos en su momento más álgido debido a la cuarta revolución industrial?

Reingeniería es una palabra sonora y atractiva. Reingeniería nos habla de cambio y nos habla de ingeniería, de método y rigor; pero, ¿qué es exactamente?

"La reingeniería constituye una recreación y reconfiguración de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical él o los sistemas de la compañía a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto período de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtención de ventajas competitivas."

Si hablamos de recreación de los sistemas productivos, debemos mencionar como hitos fundamentales en primer lugar la cadena de montaje ideada por Henry Ford, para pasar luego a la invención del sistema "Justo a Tiempo" desarrollado por la empresa Toyota en Japón.

La reingeniería, en su actual acepción, tuvo su origen en Occidente como una reacción de las empresas estadounidenses a sus problemas de competitividad frente a las compañías niponas. Estas últimas venían trabajando desde hacía mucho tiempo en la "mejora continua" logrando de tal forma ir sacando continuas e importantes ventajas frente a las organizaciones occidentales.

Así dadas las circunstancias, la única forma que tenían las empresas americanas era dar un salto que las reposicionara frente a sus competidores. Era más que necesario, destruir los viejos conceptos que las limitaban e impedían el desarrollo, evolución y puesta en práctica de nuevos conceptos tanto en materia de productos, como de procesos. Entre las más expuestas de las industrias se encontraban las automotrices, las cuales generaban productos que ya no satisfacían las demandas y necesidades del consumidor, sus procesos tanto de diseño como de producción eran varias veces superiores en plazo a las de sus competidores japoneses, además de adolecer de elevados costes y bajos niveles de calidad, sobre todo si se la comparaba con sus rivales. Así surgió la primera aplicación de la reingeniería de procesos como una forma de incrementar la competitividad.

En una segunda fase y como resultado de un marco recesivo, las empresas se vieron en la necesidad imperiosa de reducir rápida y eficazmente los costes sin poner en peligro la calidad de sus productos y servicios, para lo cual se vieron en la obligación de recurrir a la recreación y reconfiguración de sus procesos. Es la necesidad de lograr que la empresa vuelva a ser competitiva, mejorando sus niveles de productividad, costos y calidad, constituyéndose en muchos casos la única forma de "revivir" financieramente una empresa.

En la actualidad, la historia se repite. Las empresas se enfrentan hoy en día a una competencia cada vez más intensa y unos requisitos de mercado cada vez más exigentes. La velocidad de respuesta ante los cambios, la capacidad de adaptación a la demanda variable y el aprovechamiento óptimo de las capacidades de los recursos, se presuponen como "básicos" en los procesos de fabricación o generación de servicios y todo ello en un marco de calidad 100%. En este contexto, la reingeniería de procesos se ha vuelto cada vez más importante para las empresas que buscan mejorar en términos de eficiencia y efectividad sus operaciones y es particularmente fundamental en la empresa 4.0, donde la tecnología y la digitalización están transformando la forma en la que las empresas operan.

La adopción de tecnologías como la robótica, la inteligencia artificial y el Internet de las cosas (IoT) han transformado la forma en que las empresas fabrican productos y servicios, y para ello, se han interiorizado, de forma casi inmediata, como vehículo de transformación radical de procesos, pero ¿qué pasa con los procesos transaccionales de las organizaciones? ¿qué dificultades aparecen a la hora de "reconstruirlos"?

La primera de las dificultades que nos encontramos es que los transaccionales suelen ser los grandes "olvidados" en los procesos de cambio radical. Las prioridades pasan por el producto "tangible", lo que vamos a obtener al final de la cadena, pero olvidando las tareas, en su mayor parte, nominadas como "administrativas", necesarias para que el proceso/producto ocurran.

Mientras que la planta de producción puede tener las últimas novedades en robótica y/o automatización, los procesos de compra siguen basándose en históricos de consumo, lejos de cuestionar, aun, el uso de técnicas de predicción.

Mientras que la gestión de almacenes y logística puede contar con sistemas de última generación, en el otro extremo de la cadena, el que da origen a todo, la previsión y gestión de pedidos sigue siendo "manual" e intuitiva.

Mientras que la fabricación está dotada con los mejores sistemas de captación de datos y proporciona numerosa información que ayuda a la toma de decisión, la planificación de la producción se continúa haciendo, en el mejor de los casos, en un Excel y basándose en el conocimiento y experiencia de unos pocos.

Numerosos pueden ser los ejemplos que evidencian que la reingeniería de procesos transaccionales o trasversales, están en la actualidad, un escalón por debajo respecto a la reingeniería de procesos fabriles o industriales. ¿Los principales motivos? Lejos de pensar que puede tratarse de ausencia de herramientas concretas que no permitan rediseñar este tipo de procesos, radica más en aspectos organizativos, tales como:

Contar con conocimiento departamentalizado y procesos estancos dentro de la organización, que no permitan dotar de visibilidad de los procesos a rediseñar a todos los niveles y en todos los departamentos, a través de una visión global.

No disponer de funciones y responsabilidades definidas y transmitidas a toda la organización (no solo personales, sino también a nivel de compañía), que promuevan cuestionar los paradigmas existentes y obliguen a pensar "fuera de la caja", más allá de la parcela de actuación de cada uno.

Ausencia de una hoja de ruta que cuestione y asegure que el proceso de rediseño o transformación engloba la cadena de valor completa, no solo la "fabrica".

Las condiciones de mercado y las urgencias a la que nos enfrentamos también en la propia reingeniería de procesos, nos obliga a reflexionar sobre ciertas cuestiones si no queremos que los procesos transaccionales queden fuera de la transformación:

¿Cómo impactan los procesos trasversales en el resto de la cadena?

¿Qué pasaría si los eliminase?

¿Qué necesidades y contribución tienen las personas si rediseñamos (o no) los procesos transaccionales?

La reingeniería está en los genes de cualquier proceso de transformación. La velocidad de vértigo para llevarla a cabo, en nuestro día a día. Podemos elegir entre seguir aplicándolo de forma sesgada o aplicarla de forma integrada a todos los niveles de la organización.

Lo que hoy se define, mañana se re-piensa. No nos olvidemos de re-pensarlo "todo".

WhatsAppTwitterTwitterLinkedinBeloudBeloud