Vivimos en tiempos cada vez más convulsos y complejos que cambian con relativa facilidad debido a circunstancias difíciles de predecir por la ausencia de una relación unívoca causa-efecto. En este contexto, las empresas deben reajustar sus modelos de negocio y revisar sus planes estratégicos con mayor frecuencia que en tiempos pasados lo que puede generar situaciones de ansiedad en las organizaciones por la incertidumbre y el miedo sobre lo que ocurrirá en el futuro próximo.
El comandante de un vuelo, antes de despegar, revisa que todos los recursos y capacidades del avión se encuentran en óptimas condiciones, pero también analiza y valora cualquier problema que pueda encontrar en la ruta desde el origen al destino, ya sea porque haya una tormenta eléctrica o porque parte de un cohete chino esté atravesando por la zona de vuelo, entre otras. Para ello, tiene un plan de vuelo y si el espacio aéreo está comprometido, no iniciará el vuelo hasta que tenga todo despejado y si ya está volando debe ser capaz de sortear todos los inconvenientes.
Cualquier empresa, durante su ciclo de vida, debe desarrollar estrategias para alcanzar sus objetivos mientras afronta los retos que le brinda el entorno. No se puede trazar una hoja de ruta sin conocer o anticipar los retos que se va a encontrar por el camino y diseñar las acciones para sortearlos. Pero no sólo eso, pues el equipo directivo debe ser suficientemente flexible y adaptable ante los posibles retos que vaya a encontrar.
El diseño de cualquier plan estratégico de una compañía conlleva, además de definir los objetivos, la visión y la misión del negocio, un proceso de análisis estratégico que nos debe llevar al diagnostico de la situación competitiva de la empresa en relación a su entorno, lo cual es el punto de partida para identificar las posibles alternativas estratégicas a implementar para conseguir nuevas ventajas competitivas o reforzar las existentes.
Por tanto, el análisis estratégico es un proceso en el que la empresa debe mirarse el ombligo para ver en qué debe mejorar (análisis interno) pero tiene que relativizar su posición competitiva respecto del entorno en el que opera, lo cual incluye a los principales competidores y el resto de agentes de su industria. Sin embargo, cada vez es más determinante el análisis del entorno general que envuelve a todos los sectores de actividad generando una serie de amenazas y oportunidades de diferente calibre.
Las metodologías clásicas de análisis estratégico, dentro de un entorno estable, los expertos acometen el análisis PESTEL para determinar cómo algunos de los cambios en el mismo pueden ser aprovechados por el negocio para mejorar su posición competitiva frente a los demás. En este tipo de entornos, el nivel de incertidumbre y complejidad suele ser reducido y fácilmente comprensible, por lo que, el análisis persigue conocer cuáles son las reglas del juego para poder competir. La teoría de M. Porter hace referencia a este tipo de contexto donde las reglas del juego competitivo están determinadas de antemano y la clave para elaborar una estrategia de éxito se apoya en conocer cómo funciona dicho entorno, cuáles son las posibles fuentes de ventaja competitiva y decidir como posicionarse en el mercado siguiendo las reglas aparentemente inmutables.
Sin embargo, estos métodos clásicos para diagnosticar la situación del entorno y servir de soporte a las decisiones estratégicas de los modelos de negocio han dejado de ser eficaces pues se apoyan en un gran nivel de certidumbre y estabilidad a corto plazo con posibles cambios a largo plazo cuyas causas pueden ser fácilmente explicadas mediante el análisis del entorno. Sin embargo, en los últimos años, han aparecido nuevas teorías que parecen explicar mucho mejor la naturaleza del éxito de los nuevos modelos de negocio. Según estas teorías, el entorno es cada vez más incierto y complejo conforme aumenta la intensidad competitiva y por ello, no existen reglas del juego que deban seguir las compañías, sino que cada una debe diseñar su modelo de negocio y definir sus propias reglas con las que enfrentarse a los competidores en los mercados, de modo que surgen nuevas posibilidades de ventaja competitiva y potenciales competidores que no existían hasta el momento. En esta línea, apareció la teoría de los océanos azules como mecanismo para buscar nuevas formas de competir en el citado tipo de contexto y ello vino de la mano de lo que se ha conocido como el entorno VUCA, caracterizado por unos mercados más cambiantes, complejos, inciertos y ambiguos, que dificultaban la toma de decisiones estratégicas de las compañías.
Este tipo de entorno comenzó a manifestarse en los años 90 ya que el fin de la guerra fría trajo un mayor grado de complejidad en el entorno junto al desarrollo de las TIC que favoreció la aparición de nuevos modelos de negocio soportados por internet y las empresas se dieron cuenta de que los cambios se aceleraban y era necesario disponer de las herramientas de análisis para poder anticiparse a la competencia en los mercados. Fueron tiempos donde se popularizaron conceptos como el "datamining", "business intelligence" y el cuadro de mando integral, entre otros.
Los cambios políticos, económicos, sociales y tecnológicos vividos en los últimos 10 años han favorecido el desarrollo de un nuevo concepto de entorno llamado BANI (quebradizo, ansioso, no lineal, incomprensible) causado por cambios de hábitos y comportamientos en las nuevas generaciones, rescates económicos y financieros de países, la hiperglobalización, la geopolítica con China como un nuevo actor dominante y tecnologías como la Inteligencia Artificial, la automatización y robotización, el IoT, 5G, Big-Data, Cloud Computing, la realidad virtual y aumentada (VR y AR), las criptomonedas y blockchain o el metaverso, entre otras muchas. Todo ello ha facilitado la aparición de nuevos modelos de negocio disruptivos.
Así pues, el entorno BANI sirve para describir un contexto de creación y desarrollo de negocios que define un marco donde hay todo un nuevo ecosistema global caracterizado por frecuentes cambios disruptivos bajo un contexto de confusión y caos derivados de situaciones de ambigüedad que no son comprensibles.
A los citados cambios se le añaden también situaciones inesperadas como la pandemia por COVID-19 que ha generado una crisis mundial sin precedentes y que ha servido de catalizador de los entornos BANI junto a otros sucesos como la crisis energética, la elevada inflación, los problemas de la cadena de suministros y otros que llegarán en los próximos tiempos, descolocando a las compañías en sus planes estratégicos.
Como ejemplo, hemos visto durante este año, la caída en bolsa de compañías tecnológicas por el empeoramiento de las expectativas que un año antes eran muy buenas. Igualmente, compañías de "streaming" como Netflix, HBO, Amazon Prime o Disney, crecieron fuertemente en suscriptores con el confinamiento lo que les animó a realizar importantes inversiones en producción de contenidos. Sin embargo, a finales del año 2021 comenzaron a perder suscriptores y actualmente necesitan rediseñar su modelo de negocio y recortar gastos en una serie de estrategias conocidas como "pollo sin cabeza".
Otro ejemplo ha sido la compra de Twitter por Elon Musk por un valor de 44.000 millones de dólares y cuya primera decisión ha sido despedir a la mitad de la plantilla para redefinir su estrategia, algo que parece van a copiar otras compañías como Facebook.
Es decir, que nada es duradero de por vida es algo que sabemos de la historia, pero antes, una compañía que conseguía una sólida posición competitiva, sabía que sería complicado que alguien se la arrebatase en muchos años. Ahora, todo es muy frágil y, de la noche a la mañana, un negocio de éxito puede comenzar a mostrar sus grietas y colapsar rápidamente para dar paso a nuevos entrantes. Por tanto, cada vez es más difícil planificar estrategias pues las próximas décadas se regirán por los entornos BANI y será necesario que tanto los emprendedores como los directivos de las empresas estén suficientemente preparados para hacer frente a los retos que están por llegar. Así pues, para que se puedan tomar decisiones eficaces será necesario adquirir nuevos conocimientos y competencias que permitan desarrollar, junto a la tecnología, una serie de capacidades blandas y diseñar modelos de organización y negocio que sean "hiperflexibles" e "hiperadaptables" para poder resistir y sobrevivir al efecto mariposa de los mercados.