Próximo a jubilarse y con un blindaje de 2,8 millones, es difícil que Vázquez se enfrente a Walsh.
Si hace unos años nos dicen que el aeropuerto barcelonés de El Prat iba a superar al madrileño de Barajas, seguramente nos hubiéramos sonreído. Este pronóstico es una realidad desde el pasado verano debido, fundamentalmente, a la caída de viajeros del superaeródromo madrileño, llamado a batir todos los récord de tráfico. La moderna y carísima Terminal 4 se reservó para la utilización de la aerolínea de bandera española, de la que se esperaba un espectacular incremento del tráfico gracias a la unión con British Airways.
Hoy todo es una vana ilusión. La T4 tuvo que ser abierta a otras aerolíneas para lograr un buen nivel de ocupación, a costa de dejar desérticas el resto de terminales del aeropuerto madrileño. El tráfico que iba a desviarse desde Heathrow a Barajas jamás llegó ni probablemente venga nunca. La crisis económica desde luego que redujo los flujos de viajeros desde nuestro país, pero son los reiterados errores de gestión los causantes de la situación actual. París supera ya a Madrid como centro de intercambio con Latinoamérica gracias a Air France y hasta Air Europa amenaza la otrora hegemonía de Iberia. ¿Qué ha ocurrido?
En primer lugar, es necesario aclarar que la fusión entre iguales anunciada a bombo y platillo entre British e Iberia no es tal. Más bien es una absorción de la española en toda regla, por eso quizá se pagó un precio tan alto. El holding de IAG tiene su sede en España y el ejecutivo español Antonio Vázquez es su presidente. Pero la aerolínea se gestiona desde Londres, donde tiene sus centros de decisión y trabaja su equipo directivo. Un ejemplo casero serían los bancos Santander, BBVA o Bankia. Sus sedes (de cartón) están en Santander, Bilbao o Valencia, respectivamente, pero se dirigen desde la capital.
En cuanto al presidente, Vázquez tiene derecho de veto sobre las decisiones del consejo, pero la compañía es gobernada en la práctica por el consejero delegado, Willie Walsh, sin consultar a éste. Una prueba palmaria es la ampliación de flota en el consejo de esta semana tanto de Vueling como de British Airways, en lugar de la de Iberia. ¿Cómo va a competir en el largo radio, principalmente sus rutas con Latinoamérica, sin estos aviones que había pensado sustituir antes incluso de la fusión? Puede ser la puntilla de gracia para la aerolínea de bandera española.
Walsh ha moldeado un equipo a su medida. Sustituyó a dos veteranos de Iberia, el ex director financiero, José María Fariza, y el ex director comercial, Manuel López Aguilar. El relevo del último dejó toda la estrategia comercial de Iberia en precios y ofertas de billetes supeditada a la de British Airways.
En el consejo de IAG, Walsh aprovechó la salida de tres consejeros españoles, José Manuel Fernández-Norniella, Rodrigo Rato y Rafael Sánchez-Lozano para colocar a dos de sus tres fieles directivos españoles: el presidente de Iberia, Luis Gallego, y el director financiero de IAG, Enrique Dupuy. Es impensable que ninguno de ellos, que trabaja bajo sus órdenes directas, oponga la más mínima resistencia a sus propuestas.
Otro demostración de su fortaleza es que Walsh retuvo en el órgano de decisión a Martin Broughton, presidente de British Airways y su aliado espiritual en el diseño de la estrategia. Brougton debería haberse ido con Fernández-Norniella, la pasada primavera. Eso por no hablar de la colocación de su mano derecha, su jefa de gabinete Julia Simpson, como consejera de Iberia.
Los movimientos de Walsh son la respuesta a la pobre gestión de Vázquez. El plan de racionalización de Iberia está aún por hacer tres años después de la fusión. Y lo peor, Vázquez no ha enmendado aún dos de los errores estratégicos cometidos por su antecesor, Fernando Conte, que sentencian la aerolínea al patíbulo. Los pilotos arrancaron, en una hábil negociación, la firma de una cláusula que impedía la sustitución de los vuelos de Iberia por otros de bajo coste. El conocido como anexo diez cerró la posibilidad de crear otra aerolínea más competitiva. Ello condena a Iberia a una lenta y tortuosa reducción de costes, que pasa por eternas negociaciones con una plantilla sindicalizada hasta los dientes y con privilegios seculares, difíciles de tumbar en los tribunales. Esta misma circunstancia liga el convenio de sus trabajadores de tierra a los de la aerolínea, un pesado lastre para sus cuentas.
A Vázquez se le escapó, por último, la compra de Vueling, ahora en manos de su socio británico, que es su más feroz competidor y será, a la postre, su verdugo. Vázquez lleva camino de repetir la operación de Altadis, hoy en manos de otra multinacional británica. Walsh apenas muestra interés por los compromisos españoles, desafía a las autoridades y le importa un bledo la aerolínea de bandera. Con una edad próxima a la jubilación y una indemnización de 2,8 millones, el incentivo de Vázquez por vencer la voluntad testaruda de Walsh parece escaso.
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