Haciendo lo mismo año tras año, seguramente se podría afirmar que las ventas aumentarán "lo que se incremente la demanda de los clientes, o nada". Algunas empresas esperan poder aumentar sus ventas ejerciendo mayor presión y control sobre los resultados del equipo comercial, pero esta visión reactiva no tiene en cuenta el talento del equipo ni las oportunidades de mejora en el proceso de venta. Albert Einstein dijo; "Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo".
La visión proactiva, por el contrario, permite convertir al propio equipo de ventas en una ventaja competitiva diferenciada y sostenible donde son los propios comerciales los que controlan los indicadores clave del proceso de forma permanente, mientras las empresas les aportan las herramientas y el entrenamiento preciso para corregir sus desviaciones e incrementar su nivel competencial. Talento, Mejora Continua y Control del Proceso son las claves del éxito.
Un caso real de una empresa del sector industrial con 9 delegaciones propias y 36 comerciales a nivel mundial me permitió comprobar cómo se había perdido el tiempo presionando a personas que tenían más rutina que competencias; y además habían tomado decisiones drásticas e irreversibles en función de los resultados. La dirección de la empresa se olvidó de que "los objetivos se logran a través de las personas, nunca a pesar de estas". Y el resultado fue que un 48% de los comerciales incrementó sus ventas por encima de la media, pero ninguno llego a los objetivos; el 52% restante obtuvo resultados inferiores.
Talento, mejora continua, y control del proceso son las claves del éxito de las empresas
Ante estos datos, había que aplicar diferentes medidas y para ello se realizaron una serie de reuniones con el equipo comercial: primero se definió el proceso de venta común a cada país o "Manual de Ventas"; a continuación y a partir de la información necesaria y la disponible se preparó la visita y la correspondiente propuesta de valor que se ofrecería, así como los argumentos, anticipando las posibles objeciones del cliente; por último se negociaron las propuestas y se hizo la valoración cuantitativa de cada visita a través de indicadores clave del proceso.
En la primera parte pudimos comprobar que la empresa había pasado de una organización formal con normas definidas a una organización totalmente informal donde cada comercial ejecutaba a su criterio las funciones que tenía asignadas. Las causas fueron que durante un largo periodo de tiempo la dirección solo estaba orientada al control de los resultados, dejando de lado el nivel competencial del equipo.
Mientras se creaba el Manual de Ventas (cómo se debe vender), se establecieron los indicadores clave de proceso (KPI's) que nos permitirían medir cada una de las fases cuantificables de la gestión comercial, y se determinaron los factores estratégicos para la venta. En cuanto a la Gestión Comercial, se crearon los kpi's para medir la productividad de visitas por día trabajado, las horas de oficina (horas no productivas), el número de propuestas presentadas por visita, el número de ellas que habían sido aprobadas y la venta media. También se implantaron kpi's de control para comprobar el nivel de ventas por familia de producto en dólares, unidades y margen de contribución para cada comercial. Y, por último, se comprobó la estructura de clientes por comercial, el potencial de clientes, la evolución de su facturación respecto al ejercicio anterior y la evolución del vendedor.
Por mucha presión que reciban, las personas no cambian si no saben cómo hacerlo
En total 14 KPI's que semanalmente aportaban a cada comercial y a la empresa la información completa, y el resultado fue concluyente: el 100% de los comerciales disponía de debilidades que se debían corregir y de una o varias fortalezas que se debían reforzar y estimular; un 35% de los comerciales disponía de una estructura inadecuada de clientes; el 15% no disponía de las competencias necesarias para presentar propuestas de valor a sus clientes ni para captar otros nuevos; un 16% tenía un bajo nivel de productividad en sus visitas diarias; un 8% de los comerciales permanecía demasiadas horas en la oficina; el 38% tenía un bajo nivel de propuestas aprobadas; y el nivel de distribución de líneas de producto por cliente no alcanzaba el 48% de la oferta global de la empresa.
Con estos datos la empresa elaboro un plan de acciones correctivas personalizado, así como un sistema de acompañamiento para apoyar las fortalezas del equipo; y se demostró que controlando y corrigiendo el proceso de venta se incrementaban los resultados y el nivel de competencias del equipo.
Por tanto, recuerde: las personas no cambian por mucha presión que reciban si no saben cómo hacerlo. Controlar el resultado no permite mejorar el proceso ni tomar las decisiones adecuadas.
