En los últimos años tan convulsos y de acontecimientos de gran magnitud, la figura del director financiero ha ido cogiendo cada vez una mayor relevancia dentro de las empresas, hasta convertirse incluso, en la mano derecha y asesor estratégico de los propios CEO. Así ha quedado demostrado este jueves en la jornada Nuevos desafíos en la Dirección Financiera, celebrada por elEconomista.es con el patrocinio de Deloitte y Workday.
José Manuel Domínguez Carravilla, responsable del CFO Program de Deloitte, fue el encargado de inaugurar la jornada con su intervención, en la que destacó la figura y el rol del director financiero, que "ha ido evolucionando y transformándose en los últimos años, pasando de un perfil eminentemente financiero a tener un papel mucho más extenso, transversal y estratégico dentro de las organizaciones". El papel de CFO nunca había sido tan fundamental pues, como apunta Domínguez, ahora las decisiones que toma la compañía "se basan cada vez más en las decisiones del departamento financiero", y añade que el CFO "se ha convertido en un asesor estratégico del CEO".
Domínguez destacó, además, las siete claves en las que se sustentará el rol del CFO en los próximos años: crecimiento y maximización del valor, la consideración del CFO como responsable de la generación de las estrategias de las entidades, el talento y liderazgo, los datos y la tecnología, la gestión de riesgos y la regulación, el clima y sostenibilidad ,y la agilidad y resiliencia.
La primera mesa de debate, centrada en El CFO, primer portavoz de las compañías, contó con la participación de Ignacio Alcaraz, socio de Deloitte; Adolfo Pellicer, country manager de Workday en España y Portugal; María José Leal, CFO de Aedas Homes; Carlos Mijangos, CFO de Sacyr y Pedro Losada, CFO de Logista.
Todos ellos coincidieron en que el papel del CFO ha vivido una enorme transformación. "Se le exigen habilidades que son completamente nuevas, como, por ejemplo, la gestión del talento o la fiscalidad", explicó Ignacio Alcaraz. El socio de Deloitte añade que "la parte positiva es que cada vez son más la persona de confianza en la compañía. Coge más peso en las compañías y tiene contacto con todos sus niveles. El nuevo CFO va a seguir evolucionando y va a tener que cubrir muchas más capacidades que vayan saliendo con la evolución del mercado". Para Pedro Losada, de Logista, el CFO también juega ahora un papel de asesor estratégico de la compañía: "El CEO y los consejos de administración buscan ese tipo de perfil que pueda ser un socio estratégico en la toma de decisiones. Se van dando más disciplinas al papel del CFO, pero es que se busca que ese papel sea así. Esa visión periférica es de mucha ayuda para el CEO", esgrimió.
En este sentido, Adolfo Pellicer apuntó que el antiguo CFO se podía definir como "un guardián del castillo o apaga fuegos", pero "afortunadamente esto ha cambiado y ahora se han convertido en un verdadero socio del negocio". "El CFO ha pasado de ser el guardián de las cuentas a ser el guardián del valor de la compañía", subrayó.
Para Leal, de Aedas y Mijangos, de Sacyr, el conocimiento del negocio es la clave en el ser del CFO. "Las habilidades de comunicación se tienen que basar en el conocimiento de tu negocio. Sacyr ha cambiado y hay que saber explicar esos cambios. Cuando te enfrentas a todo, lo explicas y sabes decir hacia dónde va la compañía, los demás depositan la confianza en ti", señaló Mijangos. "Fijamos objetivos a 3-4 años vista. A día de hoy sé cual es mi cuenta de resultados a 2 años y a 3 lo sé con un 75% de seguridad. Esto nos permite adaptarnos a los cambios que te da el mercado y todo ello dando una rentabilidad superior al 20%", aseguró Leal.
La IA y el CFO
En este cambio del CFO, la tecnología también ha entrado a formar parte del juego y ayuda a los procesos de los directores financieros. "Tenemos que ser muy ágiles y lo que antes se requería a la tecnología no es lo mismo que se requiere ahora. Ahora tenemos que tomar las decisiones muy rápidas y planificar de forma continua. Eso nos lo demostró la pandemia. La inteligencia artificial no es nueva, pero también está cambiando las reglas del juego", subrayó el country manager de Workday en España y Portugal. "El primer artículo de IA data del año 1943 y en 1956 oficialmente, después de una escuela de verano, varios investigadores inician la carrera de la IA. Nosotros llevamos incorporando esta tecnología en el sistema de finanzas durante la última década. Hay gente que ve esta herramienta como una oportunidad y otra como un reto, en el sentido de que puede impactar en el desempleo. Pero lo cierto es que con la IA no podemos mirar para otro lado. Nos ayuda en cosas muy relevantes, por ejemplo, a detectar transacciones que no siguen los patrones, a la planificación continua o a realizar mejores precisiones", concluyó Adolfo Pellicer.
En las inversiones y en la síntesis es en donde Leal ve el encaje más claro de esta tecnología inteligente dentro del negocio promotor: "El mercado del suelo es poco transparente, está en manos privadas y hay poca información pública accesible. Con la IA podemos acceder a información que nos permita agilizar la toma de decisiones y ayudarnos a sintetizar y captar más datos", explicó.
En el negocio de Sacyr la IA se emplea para "detectar los terrenos y variables del negocio con anticipación. También para explicar cómo haremos las cosas a través de planes virtuales y para generar aprobaciones más rápidas", apuntó Mijangos, quien agregó que gracias a la IA "hay más tiempo para analizar los datos porque llegan antes".
En el caso de Logista, "los almacenes están robotizados desde hace muchos años, pero la IA ayuda a buscar eficiencias, agilidad, detectar problemas, optimizar rutas, etc.", explicóLosada. El CFO de la compañía añade que esta herramienta "en la función financiera aporta la desmanualización y automatización de procesos de poco valor añadido para centrarte en el dato. Avanzamos en eso volviendo a hacer procesos eficaces, pero la IA nos da un modelo más predictivo y correctivo".
Desde el punto de vista de compañías auditoras como Deloitte, el problema de usar la inteligencia artificial es el dato: "La IA necesita un dato que sea cierto e integro y hay algunos que son completamente contrarios a la información que tenía la compañía que no tiene herramientas para obtener ese dato", expone Ignacio Alcaraz. "Cuando a la IA se le dan buenos datos permite tomar proyecciones, decisiones, alternativas o escenarios. Aunque la alternativa y la decisión final sigue estando en la mano del CFO", concluyó Alcaraz.
Por último, en este sentido, Pellicer demandó una inteligencia artificial sostenible y razonable, "que las compañías se comprometan a usar una IA que ayude a potenciar el capital humano, que sea transparente y evite sesgos, con una proyección de datos. Nosotros como tecnológica no vamos a desarrollar ninguna solución de IA para quitar puestos de trabajo, sino que desarrollaremos IA para facilitar la vida de cualquier trabajador de cualquier empresa, y ese es el objetivo. El puesto de trabajo no nos lo va a quitar la IA, pero puede que sí una persona que sepa usar y adaptar esa IA en su trabajo".
Regulación ESG
Si por algo se está caracterizando el nuevo entorno es por una demanda cada vez más fuerte de la sociedad de proyectos que tengan en cuenta el medioambiente. En este caso, las empresas se alinean y desarrollan planes ESG (siglas en inglés de los conceptos Ambiental, Social y Gobernanza). Sin embargo, la regulación cambiante en este aspecto continúa siendo un gran obstáculo para las compañías.
"Tenemos un reto desde el punto de vista del reporting. La información financiera está clara, aunque sea muy exigente. Supone un esfuerzo de recursos muy grande porque la regulación va cambiando y no tienes esos soportes tecnológicos a la hora del reporting", explicó el CFO de Logista.
En la misma dirección apuntó la opinión de Leal, quien destacó que en apenas cinco años la evolución del reporting de información no financiera "ha sido brutal", en un entorno "con unas agencias de rating en la que cada una tiene unos criterios distintos".
Desde Sacyr, Carlos Mijangos argumentó que para que el ESG tenga verdadera relevancia tiene que producirse "un cambio cultural de la compañía", y añadió que "la parte de la E y de la S nos importa mucho porque afecta a la gente, pero si no hay una G fuerte es difícil conseguir los objetivos". En cuanto a los cambios constantes, Mijangos concluyó que "hay que llegar a algo que sea entendible por el mercado y comprobar que lo que se dice que se hace realmente se haga".
Para las consultoras, como Deloitte y Workday, su papel en este contexto es el apoyo a las empresas para ayudar en estos constantes cambios. "En ese escenario nosotros estamos para facilitar la coordinación de regulación. La compañía no puede estar invirtiendo horas de personal en conocer la regulación y es lógico que se apoye en terceros", explicó Ignacio Alcaraz. "Dentro de ese reto, nuestra labor como tecnológica es incorporar la habilidad y la agilidad que ya hay en una compañía para que la información no financiera la podamos incorporar con mayor facilidad", indicó Adolfo Pellicer.
Volumen de negociación
Con los volúmenes de negociación de la bolsa española bajando, la situación se convierte en preocupante para los ponentes e incluso llega a no ser rentable salir a cotizar, según opinó Leal: "El mercado español se ha visto muy afectado por la regulación y hasta que no cambie es difícil que vuelva a los niveles anteriores. Me pregunto hasta qué punto tendrá sentido cotizar".
Mijangos basó esta caída de la negociación en dos factores: "Hay plataformas extranjeras que están compitiendo y son más económicas que BME. Casi la mitad del volumen se mueve ya fuera de BME. La otra es la liquidez de las compañías med y small caps. Los inversores necesitan entrar y salir con rapidez y, si no tienes mucha liquidez, no eres elegible para ellos".
A todo ello, Losada añadió que este es un problema de la renta variable y es una situación coyuntural: "Son cosas en las que nosotros no podemos influir y hay que seguir con el delivery y esperar que ese momento coyuntural vuelva".
