Industria

La digitalización de la industria mejora los procesos y los perfiles laborales

  • La disrupción tecnológica obliga a elegir los proyectos y crear valor añadido

La apuesta por la innovación y por la digitalización de los procesos productivos de la industria no es una opción. Las grandes compañías tienen más que interiorizado que ser digital "es una necesidad absoluta para sobrevivir", por lo que los departamentos de digitalización cada vez tienen más peso y están más integrados en la estrategia y el día a día de la empresa. Pero, por muy prioritaria que sea su labor, los jefes de digital tienen que someter sus proyectos y propuestas al filtro de la dirección financiera, que es la que finalmente decide qué se pone en marcha y con qué presupuesto. "Una vez tenemos identificada que la prioridad global es estar en el mundo digital de una manera proactiva, empieza el trabajo complicado de analizar e identificar las subprioridades a las que dedicar los recursos, que son escasos", explica Miguel Santolaya, director financiero de ITP Aero, en un observatorio sobre la transformación digital de la industria y nuevos modelos de negocio organizado por elEconomista.

Y es que, tal y como explica José Arroyo, director financiero de Sonepar, "no tenemos una varita mágica ni una barra libre con la que podemos financiar sin límite cualquier proyecto. Tenemos que elegir. Tenemos unos recursos limitados que nos obliga a entender la dinámica del negocio y las expectativas".

"Cuando viene alguien de la organización y nos dice que necesita fondos para invertir en, por ejemplo, calidad de datos, ¿cómo le rebates desde un punto de vista financiero si ese presupuesto es suficiente, mucho o necesario?. Es un terreno ignoto y nos obliga a aprender para tomar decisiones y realizar una asignación adecuada", abundó Santolaya.

Un reto que ha cambiado el rol de los financieros, convirtiéndolos en aprendices de cada uno de los segmentos del mundo digital y que ha obligado al departamento de innovación a conocer cada vez más la compañía e interactuar.

"Los responsables de digital de las compañías están cambiando. Eran entes aislados y ahora cada vez están más interconectados con el día a día"

"Los responsables de digital de las compañías están cambiando. Eran entes aislados y ahora cada vez están más interconectados con el día a día. Son más generalistas, como los financieros, que son los que tienen la mejor visión de la compañía", asegura en esta línea Joan Montsant, director financiero de la Factoría Digital de Siemens.

Así, en la carrera por la digitalización todos los departamentos tienen que funcionar como una única unidad. "El plan de transformación es de la compañía. Tiene que funcionar como un ecosistema en el que todos vamos a una. Hay que entender el negocio y saber dónde se quiere ir y todos remar en esa dirección", asegura el director financiero de Mahou San Miguel, Juan Jiménez.

Un planteamiento que el ejecutivo de ITP Aero lleva un paso más allá al defender que todas las áreas deben estar integradas para convertir el dato en conocimiento que facilite la toma de decisiones de inversión y la generación de sinergias, ahorros y eficiencias.

"De cara a la gestión de los datos es importante que todas las áreas de una empresa estén conectadas. Que lo logístico, lo operativo y lo financiero estén integrados para que todos generen datos que se puedan cruzar y hablen entre ellos", explica Santolaya.

Así, los cuatro ejecutivos que participaron en el observatorio defienden que la digitalización es "un tren sin cola" al que hay que subirse "tarde o temprano" si no se quiere desaparecer.

"La digitalización ha llegado y es un sistema de descarte, o entras o te quedas fuera", asegura el director financiero de Mahou San Miguel. No en vano, es una herramienta fundamental para ahorrar costes, incrementar la productividad y ganar eficiencia en los distintos procesos de creación de prototipos y distribución.

Jiménez pone como ejemplo de digitalización y eficiencia los modernos barriles de cerveza que instalan en los bares. Ahora están dotados con unos chips que informan a la compañía de cuándo, cómo y dónde se consume la cerveza, lo que les permite prever los pedidos, prepararlos con anterioridad y mejorar las rutas y los tiempos de distribución.

"El futuro pasa por tener un abridor que lea todas las chapas de los tercios que se abran en un bar"

"El futuro pasa por tener un abridor que lea todas las chapas de los tercios que se abran en un bar y nos permita tener un control del consumo en los bares para ganar eficiencia en la distribución y la venta", explica Jiménez.

Y es que, la digitalización, además de "reducir inventario, optimizar producción y ayudar a llegar a la causa raíz de las ineficiencias", como expone Santolaya, también fomenta las ventas.

"Si se cubre una necesidad del consumidor, la digitalización ayudará a vender más. Las opiniones de cualquier cliente o proveedor las tienes en el momento y se pueden usar para mejorar la oferta y el servicio en tiempo real", insiste el directivo de Mahou San Miguel.

En este sentido, José Arroyo, director financiero de Sonepar, relata que la aplicación para gestionar pedidos, realizar presupuestos, acceder a toda la información de los productos y controlar la disponibilidad en el almacén, MovilidApp, ha ayudado a sus clientes a mejorar sus ventas.

"Cuando pusimos la aplicación en el mercado hace más de cinco años, no pensamos en la venta, si no en mejorar la eficiencia, pero al final ha traído un mayor número de ventas y más agilidad. Sirve a los proveedores y al cliente", asegura Arroyo.

Optimizar la fabricación

Dentro de la industria de bienes de equipo, Siemens e ITP Aero han integrado la digitalización en sus procesos productivos para ganar eficiencia. Por ejemplo, Siemens ha invertido en software unos 10.000 millones de euros en la última década para, entre otras cosas, crear el gemelo digital, que combina "el mundo virtual con la ingeniería", relata Joan Montsant.

Este tipo de tecnología permite aumentar la productividad y el ahorro de costes al facilitar el mantenimiento predictivo y evitar perder dinero con la fabricación de prototipos.

Así, el gemelo virtual posibilita que los nuevos productos se recreen antes en tres dimensiones y, mediante el análisis de datos y variables, se puede analizar el modelo de producción y el buen funcionamiento del mismo.

Este paso evita gastar tiempo, dinero y materiales en fabricar prototipos que luego no vayan a servir porque no cumplan los estándares de calidad y resistencia necesarios en industrias tan complejas y competitivas como en las que participa Siemens: trenes, motores, energía... Para ayudar a nuestros clientes a dar el salto digital de una manera sencilla le ofrecemos nuestras herramientas de financiación a través de nuestra división Siemens Financial Services.

En el sector aéreo, donde los productos tienen una vida de 50 años y un periodo de desarrollo y maduración de unos 15 años, Santolaya defiende que una mayor integración con la cadena de suministro permite ahorrar costes.

Así, invertir en tecnología permite predecir el comportamiento de una pieza, su eficiencia y simular escenarios de uso para evitar fallos y así fabricar los motores de los aviones "más rápido, con menos errores y con un mayor ahorro de materiales", ya que el número de piezas que se descarta se reduce al mínimo.

"Además, también se usa para el mantenimiento predictivo. Lo hacemos con los motores del Ejército del Aire y permite una mejor planificación y explotación de los aviones", explica el director financiero de ITP Aero.

"Todo está cambiando, también el papel de la intermediación y el canal de la distribución"

Y es que, la automatización y la digitalización están cambiando la forma de trabajar de las organizaciones, el papel de los proveedores y la interacción con los clientes, que, gracias a la tecnología, es mucho más directa y supone una oportunidad para los pequeños y abrirse un hueco, "ya que se crean nuevos canales de distribución para acceder al mercado y a los clientes", relata Santolaya.

"Todo está cambiando, también el papel de la intermediación y el canal de la distribución. Hace tiempo el valor añadido de las distribuidoras eran la logística y la financiación de los clientes, que están migrando a la automatización.

En el mundo digital, su valor añadido pasará por dar servicios digitales que permitan decirle al cliente lo que necesita, que promueva mayores compras y ahorro de costes haciendo más con la misma gente", recalca Montsant, el director financiero de la Factoría Digital de Siemens España.

En esta línea, Santolaya, de ITP Aero, apunta que el intermediario "debe ser un socio para desarrollar el negocio y promover la detención temprana de nuevas necesidades y poner nuevos focos".

"Todos los roles cambian, hay un mayor valor añadido ayudado por la Inteligencia Artificial (IA). La distribución ha cambiado tanto su papel que está irreconocible", asegura por su parte el directivo financiero de Sonepar.

Cambio en el mercado laboral

Otro de los grandes cambios que impulsa la transformación digital es el de los perfiles laborales. Tal y como pasó a raíz de la segunda mitad del siglo XVIII con la Revolución Industrial, cuando la producción tanto agrícola como de la industria se multiplicó a la vez que disminuían los tiempos de elaboración, gracias al vapor y a las máquinas, la digitalización dejará obsoletos los puestos administrativos tal y como se conocen actualmente.

"Ahora que se acelera la transformación hemos cambiado el perfil del trabajador"

"Ahora que se acelera la transformación hemos cambiado el perfil del trabajador. Ya no se busca un perfil administrativo. No se contrata a nadie que haga trabajos repetitivos, porque para eso están los robots. Ahora se valora la capacidad de aportar valor y de crecer", explica Joan Montsant, de Siemens.

Así, la idea que reina en la industria es que las tareas repetitivas y recurrentes no debería hacerlas una persona y que hay que liberar el tiempo de los trabajadores de las tareas mecánicas para realizar otras labores que permitan cambiar procesos, mejorar las ventas e impulsar la eficiencia.

"No están para hacer transacciones o funciones repetitivas, si no para gestionar procesos. Ahora se exige que tengan capacidad de proponer y de establecer cambios. Seguiremos necesitando gente administrativa, pero con otros perfiles", matizó en esta línea Montsant.

Una idea con la que coincide MiguelSantolaya, de ITC Aero, al asegurar que las empresas ahora necesitan "menos ejecutores y más gestores del proceso y de las incidencias. Deben tener capacidad de reaccionar y de proponer iniciativas y soluciones nuevas".

En este punto, el directivo de Mahou San Miguel explica que los administrativos deben ayudar a fomentar "una visión de conjunto que conlleve una transformación de los servicios".

El director de financiero de Sonepar pone como ejemplo que su aplicación, que ya va por la sexta actualización, ha liberado tiempo de sus clientes gracias a la digitalización de los procesos.

"El tiempo que nuestro cliente antes destinaba a picar pedido o coger el teléfono, ahora lo utiliza para realizar otras cosas, como impulsar las ventas", asegura Arroyo.

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